從昨天天開始，洪杰的身份就是原華潤萬家CEO了，新CEO是原COO陳碩。這個高管團(tuán)隊調(diào)整的消息由華潤集團(tuán)官網(wǎng)昨晚發(fā)布，頓時引發(fā)業(yè)界熱議。
洪杰的個人微博“老洪圍脖”還停留在2014年12月17日，重新去翻，注意到兩條微博：“Today is big day 加入華潤的紀(jì)念日”(2013-8-2)，“組織精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果組織精神是偉大的，那一定是由于組織的高層管理者的精神是偉大的”(2013-5-5 )。
與此同時，華潤萬家聘任李福祚為常務(wù)副董事長，聘任周劍波為副總經(jīng)理，華潤萬家有限公司劃歸華潤(集團(tuán))有限公司直接管理。
華潤萬家去年銷售1094億元，全國門店3400家，堪稱“超市 一哥”，洪杰是華潤元老、六年前起任華潤萬家CEO，為人低調(diào)而做事雷厲風(fēng)行，功績不凡，接的是開啟華潤萬家繁榮時代的陳朗的班。新晉CEO陳碩，是原COO，對高端消費(fèi)者頗關(guān)注，blt和Ole’或成公司發(fā)展重點(diǎn)。
“洪杰免職或與Tesco中國有關(guān)
洪杰自1989年進(jìn)入華潤，歷任華潤(集團(tuán))有限公司審計部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理;華潤(集團(tuán))有限公司財務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理;在將萬佳納入華潤時，他擔(dān)任了華潤萬家的首席財務(wù)官(CFO)，此后，他升任為華潤萬家首席運(yùn)營官(COO)。2009年，洪杰從陳朗手中接過首席執(zhí)行官(CEO)帥印，開始領(lǐng)跑華潤。
洪杰接手操盤華潤萬家的那個時候正是金融危機(jī)大爆發(fā)時期，但作為CEO的洪杰，決定逆市擴(kuò)張，迅速拉開了與主要競爭對手的差距，鞏固了華潤萬家在規(guī)模上的領(lǐng)先地位。
在洪杰的主導(dǎo)下，2014年5月28日，華潤創(chuàng)業(yè)與Tesco合資獲得政府批準(zhǔn)，Tesco以中國134個門店及19個購物商場和現(xiàn)金43.25億港元認(rèn)購合資公司20%的股權(quán)，華潤創(chuàng)業(yè)控股80%。按照華潤萬家的計劃，自2015年開始Tesco在華門店將陸續(xù)啟動更名程序，未來Tesco在內(nèi)地的135家門店將統(tǒng)一更名為“華潤萬家”。
這是中國零售 業(yè)迄今為止最大的一次并購案，也是中國本土企業(yè)收購?fù)赓Y業(yè)務(wù)的第一例。自此，華潤萬家也以門店總數(shù)達(dá)到4127家的規(guī)模繼國美、蘇寧之后穩(wěn)坐2014中國連鎖 百強(qiáng)的第三把交椅。一躍成為“超市一哥”。
雖然華潤萬家收購Tesco中國業(yè)務(wù)在中國零售業(yè)并購案上留下了“濃墨重彩”的一筆，但是并購后遺癥隨后大面積爆發(fā)，2015年3月3日，華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco(樂購)中國業(yè)務(wù)的影響，公司旗下零售業(yè)務(wù)凈利潤將大降20億港元。4月21日，華潤創(chuàng)業(yè)被迫將華潤萬家從上市公司中剝離，以免嚴(yán)重影響估值。
實(shí)際上，業(yè)界普遍認(rèn)為這起并購案的效果是1+1<2，但是洪杰信心滿滿，決心用三年的時間消化樂購，止損樂購，洪杰甚至親自撰文寫道：將Tesco的優(yōu)勢吸納運(yùn)用到華潤萬家體系，能夠迅速彌補(bǔ)華潤萬家零售核心能力的短板，提升在中國市場的競爭能力。此次合作也是市場互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)區(qū)域領(lǐng)先的需要。Tesco在中國市場的布局遍布東北、華北、華東和華南市場，其地域分布與華潤萬家形成有效互補(bǔ)，對鞏固相關(guān)區(qū)域市場地位、填補(bǔ)重要城市發(fā)展劣勢具有重要價值。實(shí)現(xiàn)區(qū)域和全國營運(yùn)的良好平衡會為我們激發(fā)許多機(jī)會，比如，更好的采購能力，高效的供應(yīng)鏈。
記者了解到，華潤萬家年初公開發(fā)表資料顯示“華潤萬家的零售核心管理系統(tǒng)已于2015年年底在Tesco華東和Tesco華北正式上線”，這意味著整合樂購已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。
雖然整合看起來已“漸入佳境”，但是洪杰的被免職依然讓人覺得是在“意料之外”卻又在“情理之中”。
一位業(yè)內(nèi)資深人士向記者表示：“洪杰主導(dǎo)買了樂購，想增強(qiáng)在華東地區(qū)的勢力，華東的零售是全國做的最強(qiáng)的，上海 本地就有家樂福、卜蜂蓮花、沃爾瑪、大潤發(fā)等各路豪強(qiáng)逐鹿，競爭非常慘烈。作為總部并不在上海的企業(yè)，想要坐穩(wěn)以上海為核心，把大賣場 業(yè)態(tài)發(fā)散出去的，必須梳理好上海本地市場人脈以及各路關(guān)系，但縱觀華潤萬家收購樂購后的這一年多來看，這些并沒有做到。有些事情已經(jīng)不可回頭，如果恢復(fù)樂購品牌，似乎投入會過大，因為其中還有原先樂購大量人員流失導(dǎo)致的不可挽回的失誤。”
在他看來，急于撤銷樂購品牌是一大失誤點(diǎn)，盲目整合樂購和華潤的零售業(yè)務(wù)是第二大失誤點(diǎn)，大力引進(jìn)樂購英國過多的零售經(jīng)驗更是痛中之痛，當(dāng)然，收購樂購沒問題，但收購樂購后的業(yè)務(wù)整合有問題。雖然華潤萬家之前也收購了南京蘇果，就沒有做業(yè)務(wù)整合。所以在他看來，整合樂購業(yè)務(wù)出問題才是洪杰下課的主要導(dǎo)火索。
他直言不諱的表示，“洪杰被成功收購樂購之后的勝利沖昏了理智，沒有意識到外資零售的撤退并非是中國本土零售真正做強(qiáng)了。他仍試圖用遠(yuǎn)在深圳的華潤總部力量來分管上海樂購總部，這有些過于自信了。”
當(dāng)然，小業(yè)態(tài)本身也是洪杰所倡導(dǎo)的戰(zhàn)略，但小業(yè)態(tài)所發(fā)展的城市很重要，原先華潤萬家側(cè)重在北京 的小業(yè)態(tài)零售，可能未必這么好啃，而扎根與華潤所在的深圳總部，繼續(xù)對原先收購入的各家零售進(jìn)行區(qū)域品牌經(jīng)營，加強(qiáng)零售店員素質(zhì)，后端加強(qiáng)物流打通管理，利用集團(tuán)優(yōu)勢，降低進(jìn)貨成本，精耕細(xì)作可能會是更好的良策。現(xiàn)在在大環(huán)境難測的情況下，不宜過于大動作以及盲目擴(kuò)張，還是要以守業(yè)為主。
陳碩接任，精品超市或為發(fā)展重點(diǎn)
如果說收購樂購被唱衰，但是洪杰倡導(dǎo)布局并拓展“VanGO便利店”卻得到了業(yè)內(nèi)的充分肯定，“小業(yè)態(tài)”、“社區(qū)商業(yè)”未來會持續(xù)唱紅。
記者獲悉，華潤萬家日前正式公布2015年銷售業(yè)績以及新店擴(kuò)展情況。數(shù)據(jù)顯示，2015年，華潤萬家實(shí)現(xiàn)銷售額1094億元，全國門店擴(kuò)充至3400家。其中，去年全年新開門店近300家，其中大賣場25家，其余均以小業(yè)態(tài)為主。
表面上看來，華潤萬家連續(xù)2年銷售達(dá)千億的規(guī)模和新開300家門店風(fēng)光無限，但是有數(shù)據(jù)顯示，華潤萬年去年關(guān)店727家，遠(yuǎn)比開店數(shù)多。從這一方面來看，陳碩接手后的壓力之大可想而知，如果說陳朗和洪杰為華潤萬家打下了“超市一哥”的江山，那么，陳碩要做的就是守住“超市一哥”的地位。
陳碩的另一方面壓力，來源于之前的兩位CEO：陳朗和洪杰，這兩位在華潤發(fā)展史上有著舉足輕重地位的人。
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華潤萬家高管層重大調(diào)整 原COO陳碩成總經(jīng)理
洪杰離任 華潤萬家高管大調(diào)整
華潤萬家CEO洪杰離職 曾主導(dǎo)并購和整合樂購
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