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華潤萬家高層架構(gòu)正發(fā)生重大變化。2月19日從華潤集團(tuán)獲悉，集團(tuán)調(diào)整華潤萬家管理團(tuán)隊——經(jīng)華潤集團(tuán)常董會研究決定，免去洪杰的華潤萬家有限公司總經(jīng)理職務(wù)，另有任用。聘任李福祚為華潤萬家有限公司常務(wù)副董事長；聘任陳碩為華潤萬家有限公司總經(jīng)理；聘任周劍波為華潤萬家有限公司副總經(jīng)理；華潤萬家有限公司將劃歸華潤（集團(tuán)）有限公司直接管理。
華潤萬家原COO“回歸”任總經(jīng)理（網(wǎng)絡(luò)資料圖）
低調(diào)“元老”的并購整合之痛
記者多方采訪了解到，卸任華潤萬家總經(jīng)理職務(wù)后，目前洪杰的去向尚不明確，但其是華潤萬家的“元老級”人物——洪杰早在1989年就進(jìn)入華潤系，其擔(dān)任過華潤（集團(tuán)）有限公司審計部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理；華潤（集團(tuán)）有限公司財務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理；華潤萬家有限公司首席財務(wù)官（CFO）；華潤萬家有限公司首席運營官（COO）；2012年，洪杰接替陳朗擔(dān)任華潤萬家有限公司首席執(zhí)行官（CEO）。
“洪杰是一個低調(diào)而雷厲風(fēng)行的人，他平時在公眾面前話語不多，尤其是不會頻繁接受媒體采訪，說話也是非常保守，十分謹(jǐn)言。但是洪杰的行動力卻很強(qiáng)，在其擔(dān)任華潤萬家CEO的4年間，做的最多事情就是并購和整合，最有名的事情莫過于華潤萬家并購樂購，并開拓了華潤系零售板塊的電商業(yè)務(wù)，這在業(yè)界是十分轟動的。”一位接近人士這樣描述。
然而很多事情都是“雙刃劍”，比如并購越多則整合問題越多，在以相對劃算的價格收購樂購后，盡管在短期內(nèi)為華潤系增加了零售門店且也給了一度經(jīng)營不佳的樂購方面一條“后路”，當(dāng)時被業(yè)界譽為“雙贏”的生意，但是“吃下”樂購這么大一個企業(yè)之后，洪杰所帶領(lǐng)的華潤萬家面臨嚴(yán)峻的整合考驗。
果不其然，在整合樂購的過程中，華潤萬家遭遇雙方團(tuán)隊融合、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式等多方難題。
“一個是大型國企文化，一個是英式管理風(fēng)格，兩者差異很大，人員的理念和做事風(fēng)格都非常不同。且背后的系統(tǒng)、管理架構(gòu)也不同，在整合過程中非常困難。”一位曾經(jīng)在華潤萬家任職的人員透露。
整合的難題導(dǎo)致之后糾紛不斷。比如數(shù)月前，華潤系先是關(guān)閉調(diào)整部分樂購門店，接著牽扯到相關(guān)人事變動，部分樂購老員工斥責(zé)華潤萬家“變相裁員”。
而一系列的風(fēng)波與整合不利導(dǎo)致華潤萬家業(yè)績拖累——去年3月，華潤創(chuàng)業(yè)發(fā)布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco（樂購）中國業(yè)務(wù)，公司旗下零售業(yè)務(wù)凈利潤將大降20億港元。去年9月，華潤萬家被剝離出母公司華潤創(chuàng)業(yè)，被業(yè)界認(rèn)為是“被迫退市”。
“零售板塊的業(yè)績下滑可能是導(dǎo)致洪杰卸任華潤萬家總經(jīng)理的主要原因。其實零售業(yè)界發(fā)生類似事件并非首次，數(shù)年前沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌的離職，主因之一也是并購整合不利，當(dāng)時沃爾瑪收購好又多后遲遲難以完成整合，還鬧出諸多糾紛。”上述接近人士坦言。 共2頁 [1] [2] 下一頁 華潤萬家CEO洪杰下課 COO陳碩接任總經(jīng)理 2015華潤萬家銷售額1094億元 全國門店達(dá)3400家 華潤萬家退出成都339歡樂頌 華潤萬家歡樂頌已與成都339項目終止合作 華潤萬家昆明寶海店開業(yè) 營業(yè)面積達(dá)7000多平方米 搜索更多: 華潤萬家 |
