在資本和實體經濟的寒冬之際，合并的不僅僅是互聯網企業(yè)，實體零售業(yè)也在抱團。

　　11月19日，雨夾雪，北京開始降溫。不過，今年8月剛剛進軍北京市場的百果園還沒有感受到京城的寒冷。9月獲得天圖資本領投的4億元A輪融資，勢氣正盛的百果園宣布：與果多美以注資、換股等方式并購重組。后者是北京地區(qū)最大的水果連鎖超市。

　　百果園剛進北京時，有媒體預言：京城水果市場將迎來南北派大比拼。可惜，人民群眾喜聞可見的燒錢大戰(zhàn)沒燒幾張，雙方反而達成了戰(zhàn)略合作。

　　宅人們對這兩家水果連鎖企業(yè)可能不太了解，對許鮮一米鮮等校園水果O2O起家的互聯網公司反而更熟悉。如今北京的街頭隨處可見有“許鮮”招牌的門店，店里水果沒幾個，招牌先亮起來。從線上到線下，這是許鮮們的玩法；百果園和果多美，則是從線下到線上。

　　兩家公司成立時間均超過5年，深圳起家的百果園已經耕耘了13年。百果園主要定位中高端精品水果市場，目前全國有1200多家連鎖門店，全部為直營店；果多美在北京市場有接近50家連鎖門店，主要定位于大眾消費水果市場。

　　不同于互聯網企業(yè)之間并購重組，以求擴大市場規(guī)模和用戶數量，百果園并購果多美更看重資源互補。

　　百果園與果多美代表不同的消費群體，存在明顯的優(yōu)勢互補：百果園在全國連鎖擴張的技術更強；集中在北京市場發(fā)力的果多美，零售經驗略顯豐富。并購后，兩家將分別向中高端消費和大眾消費市場滲透，百果園將繼續(xù)在北京市場開店，果多美也將啟動全國擴張。

　　據了解，百果園和果多美將保持雙品牌獨立運營，兩個團隊獨立運營，保持原有的架構暫時不變。后期，兩個團隊將就連鎖和零售兩個核心技術部分展開交流合作。

　　百果園董事長余惠勇透露，并購中，先付了一些誠意金將合并原則確定，未來雙方股權比例會進一步確定。關于后續(xù)股權分配，雙方表示：已經達到共識。未來會按照兩種模式：根據市場戰(zhàn)友份額來確定雙方股權比例，同時兼顧盈利情況。

　　值得一提的是，原全時便利店總裁張云根也加入了這場并購。果多美創(chuàng)始人才金濤先生介紹，果多美董事張云根擔任果多美總經理，負責具體運營，逐步進行改革，以實現與百果園在零售端和供應鏈等業(yè)務領域的融合交叉。

　　對于融合后如何運作，張云根表示：最重要的任務是打通和聚合兩家公司的前端和后端。在前端，打通兩個品牌的消費群體，即一卡購物；在后端，對整個供應鏈進行整合，保證分級、倉儲、物流處于最佳狀態(tài)，以降低運營成本。

　　其實，兩家企業(yè)的合作還有一個行業(yè)背景：電商的勢力已經擴展到了線下。雖說每年的貓狗大戰(zhàn)格外引人注目，但與其說阿里和京東在斗，還不如說他們的靶心都指向線下實體零售業(yè)，以排山倒海之勢吸引了絕大多數消費者的眼球，嚴重透支購買力。

　　雙十一對絕大多數傳統(tǒng)門店沖擊都很大，一些大型連鎖企業(yè)，在今年雙十一期間業(yè)績大幅度下滑，高的超過了30%，最少都有10%的下滑。正是基于此，零售門戶網站聯商網去年就與眾多線下企業(yè)共同發(fā)起了中國購物節(jié)。

　　余惠勇的壓力沒有百貨公司那么大。百果園在雙十一這一天跟去年同期相比增長50%，10月1號到11月11日，綜合增長率沒有低于20%。但連鎖企業(yè)必須有所動作，而目前來看，最有效的應對方式，就是攜手合作，通過各自優(yōu)勢互補，快速形成強大的供應鏈優(yōu)勢。

　　惟有將傳統(tǒng)優(yōu)勢發(fā)揮到極致，才有可能迫使電商與傳統(tǒng)實體相融合，以達到平衡共存與共贏。并購重組后完善的供應鏈和線下門店布局，也是成為生鮮O2O繞不開的基礎設施。

　　余惠勇介紹，百果園正在朝一體化的方向努力。目前百果園已經在O2O這塊打開了線下資源，目前已經接納了京東到家和小美快購，同時也會開發(fā)自己一體化的體系。

　　以下為《中國企業(yè)家》獨家專訪百果園董事長余惠勇的內容。

　　記者：做水果連鎖的關鍵環(huán)節(jié)是什么？

　　余惠勇：2003年我們反思了水果連鎖在全世界沒有成功案例的原因，兩點：根本原因是連鎖對標準化要求很高，而這類產品本身又是極不標準的；其次就是人才缺乏。

　　這兩點決定了做水果連鎖非常難，但另一方面我們又認識到，未來的競爭一定在供應鏈上。

　　記者：在供應鏈這塊，你們有一個怎樣的規(guī)劃？

　　余惠勇：從03年開始我的主要精力就在供應鏈上。我們的大方向是，所有果品必須從源頭開始掌控，從種植到銷售終端，整個產業(yè)鏈要打通。

　　百果園目前的采購渠道分成五類，第一類：我們投資的種植基地，目前在江西海南和云南有三個基地；第二類：我們我們做研發(fā)，農場做OEM（代工），按照我們的要求生產，全部包銷；第三類：按照百果園的采購標準，到源頭采購，沒有延伸到種植這塊；第四類：跟供應商和貿易商訂購；第五類：從批發(fā)市場采購。

　　未來主要的方向是第二個：自己研發(fā)，農場代工。

　　記者：在生鮮B2C和O2O這塊，有不少創(chuàng)業(yè)公司，比如北京的許鮮，京東投資的天天果園，百果園主要從線下做起，今后如何布局線上？

　　余惠勇：雖然百果園是傳統(tǒng)企業(yè)，但我們對電商關注其實蠻早。2008年我們的電商平臺就已經上線，從08年到現在一直在探索。

　　從電商的幾種模式來看，主要就是B2C和O2O這兩種模式，這些模式大家也都在探索。我認為，未來的大方向是一體化，也有人叫O+O。未來的商業(yè)模式，不會再分線上線下。

　　純粹的線下企業(yè)，一定會被淘汰，同樣，沒有線下支持的線上企業(yè)，也很難維持，靠投資方燒錢總有燒完的一天，線上要實現價值必須要往線下延伸。未來融合一定是大方向。

　　這是未來的趨勢，百果園正在朝這個方向努力。同時，我們也會在O2O這塊打開線下的資源，目前已經接納了京東到家和小美快購，還有很多都在進行嘗試性磨合。同時也會開發(fā)自己一體化的體系。

　　記者：今年9月份百果園獲得天圖資本領投的4億元A輪融資，融資是如何對接上的？4億元人民幣接下來將用于哪一塊？

　　余惠勇：其實融資很簡單，天圖資本專注快消品領域，他們對水果領域有很長時間的研究，五六年前就跟我們有對接，但那時候我們還沒有融資的需求。今年我們有融資的意愿之后，天圖那邊就找過來，很快雙方就達成了共識，他們比較懂我們。

　　融資主要還是用于供應鏈的建設，三個方面：配送中心的建設；IT系統(tǒng)的建設，因為要做一體化，信息系統(tǒng)必須重構；第三個，也是最大頭的一塊，在供應鏈還要繼續(xù)深耕。

　　記者：業(yè)內不少人認為，百果園受電商沖擊小，主要是市場定位偏中高端。您如何看待這種觀點？

　　余惠勇：從品牌上講，我希望百果園成為顧客購買水果的首選，并不是追求高端，既要做好，也要更接近大眾。

　　要接近大眾就一定要多開店，所以我們在不斷開店。今年希望開到1300家店。另一方面，所謂通過管理環(huán)節(jié)的優(yōu)化降低損耗率和成本，這都是小頭。大頭在根源，即種植端。

　　現在農業(yè)果業(yè)的生產成本很高，總是高投入，低產出，我們想通過科技的手段去降低生產成本。對果業(yè)來講，真正的大頭在生產端，這是我們?yōu)槭裁匆獜脑搭^開始管控的根本原因。

　　記者：在果品連鎖這塊，杭州的鮮豐發(fā)展勢頭不錯，同時還有許鮮等從線上往線下開拓市場的互聯網企業(yè)，百果園怎么應對這些競爭者？

　　余惠勇：我一直認為我們的競爭對手是賣肉的，賣大米的。因為我們是在競爭一個食品的品類結構，是競爭菜籃子份額，或者說，競爭胃的占有率。

　　我們從來沒有把鮮豐作為一個競爭對手，因為市場太大，現在還談不到正面競爭。

　　從零售的角度，百果園的定位是一家水果專營連鎖專業(yè)公司，當然未來專營連鎖可能被打破，應該是全渠道的銷售公司；而從產業(yè)鏈來看，在現代農業(yè)的大范疇，零售只是大農業(yè)里的一個環(huán)節(jié)，我們探索的是一條現代果業(yè)發(fā)展的路。所以我們一直在嘗試打通產業(yè)鏈，從上游農產品種植一直到銷售。來源：中國企業(yè)家 作者：呂泓霖

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