大系統(tǒng)“調(diào)頭”
一年前入職麥當勞時，許穎婷驚呆了：每個門店的排班，不是基于餐廳經(jīng)理的個人經(jīng)驗，而是通過調(diào)取過去3年同一天的營業(yè)額、供貨單、排班表，確定當天要分配多少人力在前臺、廚房等各個崗位——一切由數(shù)字說了算。“入職培訓經(jīng)常聽人說，系統(tǒng)、系統(tǒng)、系統(tǒng)——系統(tǒng)好強大！”許穎婷感嘆。
然而，對麥當勞這個寫進商業(yè)教科書的標準化系統(tǒng)，消費者似乎無感，也不太買賬。
最近一年，無論是麥當勞還是肯德基，都被曝關(guān)閉了數(shù)十家門店。除了避免自我分流、重新規(guī)劃選址，消費選擇遷移也是一大因素。劉欣琪提醒說，餐飲運營商需要通過對用餐者口味和喜好的分析，為其打造個性化服務(wù)，并同時推廣體驗性用餐的生活方式。“尤其是對年輕人。”她強調(diào)。
其實，一向堅持漢堡為王，不夠中國化的麥當勞并非不重視用戶的需求，其對消費者喜好的調(diào)查甚至還有一個復(fù)雜的系統(tǒng)。
“我們發(fā)現(xiàn)，中國人喜歡吃培根，但不喜歡吃酸黃瓜。”麥當勞中國商業(yè)洞察部副總裁White King說，麥當勞將用戶偏好視為“非常寶貴的數(shù)據(jù)”，通過線上點餐記錄、線下顧客訪談，選出最受歡迎食材，再給到菜單定制部門，用于新品研發(fā)。而消費者調(diào)查囊括了理念測試、原料測試、用戶反饋等一系列環(huán)節(jié)。
但即便如此，麥當勞推出的新品依然眾口難調(diào)。麥當勞中國宣稱，要繼續(xù)保持“漢堡領(lǐng)導(dǎo)力”，仍然拒絕像肯德基那樣推出蓋飯、豆?jié){等中國食品。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬評價說，麥當勞在中國因地制宜的節(jié)奏，比競爭對手慢得多，并為所謂的“漢堡領(lǐng)導(dǎo)力”付出了高昂的代價——其單店人流量、門店數(shù)量都不如肯德基。
令人遺憾的是，眼下的麥當勞仍然不愿意根據(jù)中國消費者的飲食偏好，定制產(chǎn)品組合。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，麥當勞的新品迭代仍被認為不夠及時。盡管每4-5周麥當勞都會推出一個新產(chǎn)品，豆?jié){甚至做到每3個星期換一個口味。但新品儲備依然出得太早，難以適應(yīng)不斷變換的消費者口味需求。
不過今年6月，麥當勞中國也打破了舊系統(tǒng)的常規(guī)，推出“自創(chuàng)漢堡”，史無前例地把食譜制定權(quán)“授權(quán)”給顧客，并鼓勵用戶給自己的“專屬漢堡”命名、與它合影并上傳到社交媒體。“自創(chuàng)漢堡”被張家茵稱為“設(shè)計導(dǎo)向”，而設(shè)計和營銷一樣，均位于產(chǎn)品價值鏈“微笑曲線”的兩端。
張家茵曾表示，未來25年，麥當勞不僅是一家快餐公司，還要成為一個體驗式品牌。在她看來，身處社交媒體時代，消費者看重的不僅是產(chǎn)品的功能性，還有產(chǎn)品背后的企業(yè)文化，是不是有深度、有溫度、有差異化。為此，麥當勞將部分餐廳主打“家庭”牌的紅色、黑色工服，改為更為“酷炫”的藍色、紫色工服。麥當勞還為社區(qū)店、商區(qū)店分別設(shè)置了紅白反差色、溫馨木色的不同視覺形象。
也就是說，堅持不想在食材上向中國元素妥協(xié)的麥當勞，想要在消費方式上另辟蹊徑。
許穎婷認為，“自創(chuàng)漢堡”不僅是一款新產(chǎn)品，更是麥當勞走向互聯(lián)網(wǎng)平臺的一種新嘗試。“今天我們自創(chuàng)漢堡，明天我們也可以自創(chuàng)早餐；今天我們自選面包、蔬菜、芝士、醬料，明天我們也可以在麥煎餅上自選油條、雞蛋，有很多種新玩法。”
支撐這種新玩法的，是麥當勞對線下門店進行的數(shù)字化改造。然而，數(shù)字支付(尤其是移動支付)卻成為了麥當勞的短板。截至今年7月1日，麥當勞中國僅有44%(約970家)的門店支持刷卡，這意味著，另外56%的門店只能用現(xiàn)金支付。形成鮮明對比的是，在阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大力推廣下，中國許多二、三線城市的小餐館，已經(jīng)可以用手機掃描二維碼付款。
“船大難掉頭。”這背后的邏輯是，在數(shù)字化的道路上，1家餐廳和22000家餐廳不同，小兩口夫妻店和全國超過10萬員工也不同。許穎婷說，小餐館的點餐環(huán)節(jié)可以全部用I-Pad或手機完成，甚至有的小餐廳把二維碼貼出來，就說自己已經(jīng)開通了支付寶或者微信支付。而麥當勞要給一家家門店安裝電子點餐系統(tǒng)，當顧客點餐時，先把單從點餐系統(tǒng)派給麥咖啡、普通漢堡或者“自創(chuàng)漢堡”，再把信息接到收銀機、排班系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)……
“要不就不做，要做就要做上千家。”許穎婷解釋說，這是好幾個變量組成的復(fù)雜“方程式”，一是投資回報比(ROI)，單店預(yù)期營業(yè)額與投資額之間必須有一個“健康”的比例；二是租約，如果一家店的租期是10年，還有兩年就要租期就滿了，而且沒有續(xù)約意向，就不適合對門店做大規(guī)模改造。
同為洋快餐，肯德基已經(jīng)走完餐飲行業(yè)從選餐、預(yù)定、支付、到配送對的整個互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)。6月30日，肯德基中國宣布與支付寶達成全面合作，計劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務(wù)。今后，顧客只要出示支付寶錢包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。
而麥當勞還在趕路。麥當勞的一位發(fā)言人近日表示，將在不久在中國試點手機下單和手機支付服務(wù)。
“市場變化很大，競爭很多。”但張家茵篤定，中國市場仍然是麥當勞全球的重中之重，中國仍然是麥當勞全球開店量最多的市場，三、四、五線市場仍然會持續(xù)開店。
那么，改變后的麥當勞，中國消費者會買單嗎？來源:經(jīng)濟觀察報
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