荊棘滿路
不得不說，收購(gòu)樂購(gòu)后的華潤(rùn)萬家，多多少少還是被拖累了。
去年第三季度，華潤(rùn)萬家的母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)發(fā)布業(yè)績(jī)報(bào)告，顯示旗下零售業(yè)務(wù)出現(xiàn)7億港元的巨虧，主要原因便是受與TESCO成立的合資公司初期階段的預(yù)期財(cái)務(wù)影響。
雖然虧損是意料之中的事情，但如此巨大的虧損額度還是超出了不少人的心理預(yù)期。“按照收購(gòu)時(shí)TESCO的虧損水平，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)第三季度零售或有幾千萬元虧損，但未料竟虧損7億元，感到比較吃驚。”晨星亞洲助理研究員畢凱當(dāng)時(shí)曾如此感嘆。
而從華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)3月剛剛發(fā)布的2014年盈利警告來看，以華潤(rùn)萬家為代表的華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)零售業(yè)務(wù)預(yù)期凈利潤(rùn)將有約20億港元的跌幅。顯然，收購(gòu)樂購(gòu)的同時(shí)，華潤(rùn)萬家還是付出了代價(jià)。
“TESCO中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)虧損會(huì)對(duì)華潤(rùn)系業(yè)績(jī)產(chǎn)生一定影響，但我們內(nèi)部覺得，整合的成效還是比較明顯的，特別是南區(qū)15個(gè)店11月切換后，止損幅度比預(yù)期要好。相信融合之后，TESCO將迎來新生。”華潤(rùn)萬家相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是我們跟TESCO的合資，對(duì)華潤(rùn)萬家零售業(yè)務(wù)有長(zhǎng)遠(yuǎn)能力的積累，這個(gè)價(jià)值非常巨大。
據(jù)新金融觀察記者了解，因?yàn)槿A潤(rùn)萬家和樂購(gòu)優(yōu)勢(shì)差異較大，互補(bǔ)性強(qiáng)，而且本土和外資零售業(yè)的文化理念有明顯的差異，人員管理、激勵(lì)政策也不同，華潤(rùn)萬家CEO洪杰在公司內(nèi)部啟動(dòng)了“長(zhǎng)征”項(xiàng)目。之所以叫做“長(zhǎng)征”，意味著兩家公司的融合需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間。
按照規(guī)劃，原樂購(gòu)門店將在三年后扭虧：前3個(gè)月為調(diào)整階段、4-30個(gè)月是扭虧階段(第三年全面實(shí)現(xiàn)扭虧)、后6個(gè)月則是全方位整合階段。而全面完成華潤(rùn)萬家和樂購(gòu)全國(guó)所有門店在組織架構(gòu)、人員、商品、供應(yīng)鏈、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接和融合，預(yù)計(jì)也將需要三年時(shí)間。
在新金融觀察記者看來，除了時(shí)間長(zhǎng)，“長(zhǎng)征”其實(shí)還有著另一層含義，那就是難度大。華潤(rùn)萬家與樂購(gòu)之間，一個(gè)是央企，一個(gè)是外資；一個(gè)有“并購(gòu)之王”之名，無“整合之王”之實(shí)，一個(gè)雖在華不得要領(lǐng)，卻在全球范圍內(nèi)擁有豐富的零售經(jīng)驗(yàn)。可以預(yù)見的是，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營(yíng)方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都會(huì)成為華潤(rùn)萬家整合道路上的攔路虎。
“從文化層面的難度、整合體量的大小以及目前行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)來看，華潤(rùn)萬家整合難度是蠻大的。”零售培訓(xùn)專家、上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴新金融觀察記者，從文化融合角度來看，華潤(rùn)萬家過往收購(gòu)的企業(yè)都是在中國(guó)文化背景下完成的，而樂購(gòu)則是既有臺(tái)
從華潤(rùn)萬家方面?zhèn)鬟f出的信息來看，華潤(rùn)萬家其實(shí)已經(jīng)為自己找到了“風(fēng)口”——從傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)為“實(shí)體+電商”戰(zhàn)略，從經(jīng)營(yíng)渠道轉(zhuǎn)為向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)客戶轉(zhuǎn)變。
灣文化背景、又有英國(guó)文化背景的企業(yè)，融合難度可見一斑；從規(guī)模上來看，樂購(gòu)本身的體量很大，這使得華潤(rùn)萬家在管理上也會(huì)略顯吃力；從目前的行業(yè)背景來看，大賣場(chǎng)已經(jīng)在走下坡路，而樂購(gòu)最大的賣點(diǎn)就是大賣場(chǎng)。“雖然華潤(rùn)萬家原本拿到手的是一副好牌，但現(xiàn)在這個(gè)牌在慢慢貶值。” 胡春才坦言。
除此之外，樂購(gòu)人員的去留也是華潤(rùn)萬家不得不面對(duì)的問題。一位華潤(rùn)萬家內(nèi)部人士向新金融觀察記者透露，雖然華潤(rùn)萬家希望樂購(gòu)方面大部分人員留下，但是從中國(guó)區(qū)管理層到門店店長(zhǎng)，樂購(gòu)方出走的人才還是不少。
當(dāng)然，雖然困難重重，但并不意味著沒有指望。畢竟，一方是在經(jīng)營(yíng)管理上有許多先進(jìn)之處可供國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的，另一方則是具有很強(qiáng)吸收力、且擁有不錯(cuò)基因的企業(yè)，二者的整合終歸還是值得期待的。
只不過，即使融合得再快、再好，這也不能成為華潤(rùn)萬家的全部。
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