癥結(jié)
反思北京華堂的過(guò)去，今井誠(chéng)認(rèn)為，消費(fèi)者已從價(jià)格敏感者逐步變成價(jià)值追求者，但北京華堂還淪陷在價(jià)格戰(zhàn)中。由于看重價(jià)格，這也造成北京華堂在甄選品牌、商品時(shí)有了自我限制。
“過(guò)去北京華堂太沉迷于價(jià)格戰(zhàn)，束縛了企業(yè)發(fā)展。”今井誠(chéng)在調(diào)任北京華糖洋華堂時(shí)，北京的關(guān)店計(jì)劃就已經(jīng)在進(jìn)行了，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)剩下的門店也未全部盈利，還會(huì)有繼續(xù)關(guān)店的可能。隨后華堂商場(chǎng)北苑店、西直門店先后關(guān)閉，右安門店也將于今年4月1日正式關(guān)閉。
范艷茹認(rèn)為，華堂商場(chǎng)關(guān)店調(diào)整的一部分原因也在于當(dāng)初的選址并不是很準(zhǔn)確，“選址太亂、太集中。”她提到日本有“大店法”限制大型零售商擴(kuò)張，但中國(guó)目前并沒(méi)有相關(guān)法律規(guī)范對(duì)一定區(qū)域內(nèi)的大型零售商擴(kuò)張進(jìn)行限制，目前諸多百貨商關(guān)店調(diào)整也是為過(guò)去欠缺考慮的空間擴(kuò)張買單。“比如右安門店，其實(shí)位置很尷尬。”RET睿意德策略顧問(wèn)部高級(jí)總監(jiān)李靜雅說(shuō)，其輻射的是南二環(huán)和三四環(huán)之間的區(qū)域，但北京南城人口整體素質(zhì)和消費(fèi)欲望都位于整個(gè)城市的波谷，包括在南三環(huán)的首地大峽谷購(gòu)物中心也是虧損狀態(tài)。在她看來(lái)，這個(gè)區(qū)域可以很方便的通往東部和城中心的繁華地段，而華堂商場(chǎng)選擇在這樣的一個(gè)地段做一家傳統(tǒng)百貨并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“華堂商場(chǎng)的日資背景決定它經(jīng)營(yíng)的商品就有特色優(yōu)勢(shì)，同時(shí)日資百貨細(xì)致的管理和高質(zhì)量的服務(wù)水平都是優(yōu)勢(shì)，但在北京門店，這些可能都沒(méi)體現(xiàn)出來(lái)。”范艷茹說(shuō)，她曾在成都伊藤洋華堂開(kāi)業(yè)不久的時(shí)候去交流學(xué)習(xí)，“他們一般都跟氣象臺(tái)有合作溝通，如果明天下雨，就會(huì)在今天晚上營(yíng)業(yè)結(jié)束以后對(duì)貨品陳列進(jìn)行調(diào)整，比如雨傘、薄毛衫這類應(yīng)對(duì)天氣變化的商品會(huì)被陳列在顯眼位置。”
1997年伊藤洋華堂(春熙路店)在成都市中心開(kāi)業(yè)，這對(duì)當(dāng)時(shí)包括王府井百貨在內(nèi)的諸多商家“沖擊不小”，范艷茹記得很清楚，當(dāng)時(shí)她還在王府井集團(tuán)任職，這家日資背景百貨店的表現(xiàn)引人注目，之后公司組織去華堂商場(chǎng)交流學(xué)習(xí)以后，她發(fā)現(xiàn)這家日本企業(yè)之所以能搶走風(fēng)頭是有必然的原因的。“經(jīng)營(yíng)管理很先進(jìn)，全年計(jì)劃都列的清清楚楚，不像國(guó)內(nèi)商家都是日子臨近了才想辦法做個(gè)促銷、做個(gè)活動(dòng)。”
而即便是現(xiàn)在，能做到這種程度的中國(guó)百貨公司也寥寥無(wú)幾。閉店止血之后的北京華堂，如何延續(xù)日資百貨的服務(wù)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，今井誠(chéng)希望內(nèi)部改造先行。
怎么救?
“如果沒(méi)有這些基礎(chǔ)工作，花錢改造也就只是形象換新而已。”今井誠(chéng)坦言“內(nèi)部改造”這樣的字眼讓人感覺(jué)很“空”，但他舉例說(shuō)，目前北京華堂員工的待客意識(shí)、商品知識(shí)不足，一方面是宣傳技能缺乏，另一方面也有可能是企業(yè)教育培訓(xùn)不夠，“所以其實(shí)不是店中店能力不夠，而是應(yīng)該先調(diào)整我們的基礎(chǔ)，再推進(jìn)下一步工作。”
除此之外，今井誠(chéng)還在考慮是否能夠聯(lián)合同屬伊藤洋華堂集團(tuán)的7-11共享渠道和商品優(yōu)勢(shì)。“以后也考慮與7-11合作來(lái)銷售一些面包類的商品。”今井誠(chéng)說(shuō)，同屬一個(gè)集團(tuán)的7-11有許多食品類商品銷售業(yè)績(jī)很好，但由于行業(yè)政策限制，華堂的超市沒(méi)有辦法提供這樣的商品，這一點(diǎn)或許可以以后從集團(tuán)內(nèi)部資源合作的角度尋求解決。
此外，今井誠(chéng)認(rèn)為赴日旅游的熱潮讓更多的人認(rèn)識(shí)了更多的日本品牌，而這些商品很多也在華堂一直有銷售，他希望能吸引這些消費(fèi)者在回國(guó)以后在華堂商場(chǎng)實(shí)現(xiàn)這樣的再次購(gòu)買需求。“以前沒(méi)有做出特色，導(dǎo)致我們現(xiàn)在這樣一個(gè)要關(guān)店的結(jié)果，我們要回歸到起點(diǎn)，從零開(kāi)始，改變現(xiàn)狀。”三枝富博說(shuō)，希望華堂洋華堂可以成為一個(gè)品牌，讓顧客感到放心，這樣才能生存下去。他在2015年供應(yīng)商大會(huì)上反復(fù)強(qiáng)調(diào)華糖洋華堂未來(lái)改造的重點(diǎn)就是“服務(wù)”，“從現(xiàn)在開(kāi)始才是決一勝負(fù)的關(guān)鍵。”
在三枝富博看來(lái)，公司的最大煩惱和以后的發(fā)展路線都已經(jīng)清晰了，“其實(shí)現(xiàn)在華堂的狀況并不是說(shuō)面臨的市場(chǎng)多么奇怪導(dǎo)致的，而是我們的經(jīng)營(yíng)和商品政策上出了問(wèn)題，市場(chǎng)發(fā)生變化，但我們沒(méi)有跟上步伐，導(dǎo)致我們?nèi)�、五年甚至七年都沒(méi)有利潤(rùn)，所以必須整頓。”他強(qiáng)調(diào)，關(guān)店不是撤退，而是通過(guò)關(guān)店重新整理體制，讓體制提升。
“提供顧客真正想要的東西，而不是與其他店去競(jìng)爭(zhēng)。”今井誠(chéng)說(shuō)，北京華堂需要從源頭尋找服務(wù)消費(fèi)者的新鮮感。包括與供應(yīng)商合作模式的改變——北京華堂將轉(zhuǎn)換部分供應(yīng)商為合作商，從商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行深度合作。另一方面，今井誠(chéng)希望北京華堂的高層與員工從理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，擺脫過(guò)去價(jià)格策略的禁錮，接受新經(jīng)營(yíng)模式與理念。今井誠(chéng)認(rèn)為，理念看似很空，但如果內(nèi)部不變革，投入再多資金、再如何優(yōu)化賣場(chǎng)環(huán)境，都治標(biāo)不治本。“去年我們是調(diào)整了供應(yīng)商的，從整體角度更換不超過(guò)10%，這里還包括打造兒童賣場(chǎng)，雖然不涉及品牌調(diào)整，但是很多部門都打亂重組”今井誠(chéng)說(shuō)。
三枝富博說(shuō)，在關(guān)閉右安門店以后，北京華堂的升級(jí)計(jì)劃也全面啟動(dòng)，“這個(gè)月開(kāi)始三年計(jì)劃，力爭(zhēng)北京華堂再生。”但是對(duì)于三年計(jì)劃的詳細(xì)信息他不愿多說(shuō)�；蛟S在他看來(lái)，內(nèi)部意識(shí)改造很難量化。“零售業(yè)和生產(chǎn)商家有區(qū)別，不能靠生產(chǎn)熱銷商品和一次改變就能成功，要一次一次持續(xù)不斷，這樣不斷堅(jiān)持才能取得最終勝利。”今井誠(chéng)說(shuō)。
如同坦言北京華堂近年來(lái)一直處于逆境卻沒(méi)有從逆境中吸取經(jīng)驗(yàn)，華糖洋華堂也不想給“重生”畫(huà)餅，“務(wù)實(shí)”的北京華糖洋華堂三年后能拿到什么樣的成績(jī)單，只能交給時(shí)間印證。
(來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者：蓋虹達(dá))
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