錯過最佳變革期

　　在過去的一年里，北京華堂發(fā)生了這些改變：關閉了4家虧損門店；更換了10%的供應商品牌；將衣料與住居的經(jīng)營壁壘打破，打造了情景化更強的賣場；引入了更多店中店品牌；對自有品牌有更深的投入。不過，這些變化還未能讓北京華堂實現(xiàn)翻身，去年，華糖洋華堂銷售額為21.4億元，與上年相比減少約3億元。

　　自2008年以后，沉迷于價格戰(zhàn)的北京華堂幾乎沒有太多利潤。三枝富博反思北京市場的情況時認為，關店是由于沒有做出特色。與成都市場相比，二者差距也在不斷拉大。去年，華堂在成都市場再添一子，今年還將有新店開出。反觀北京市場，在過去一年時間里，關閉了望京、西直門、北苑、右安門4家門店。三枝富博表示，北京華堂錯失了2007-2008年最好的變革時期，這也造成不少優(yōu)秀的供應商離開了他們。

　　強化體驗感

　　去年，原成都伊藤洋華堂總經(jīng)理今井誠調任到北京華糖洋華堂擔任總經(jīng)理。在任命書下達的第二天，今井誠就火速趕到北京“救火”。

　　過去一年的四次閉店讓北京華堂刷新了單店營業(yè)額紀錄，北京商報記者了解到，華堂右安門店單日銷售甚至超過200萬元。今井誠表示，閉店效應給他帶來了很多思考與反思。右安門店的飯團類銷售很低迷，但閉店促銷期間這個品類沒有絲毫折扣卻有很高的增長，日本調料的銷售增長高達400%-500%。今井誠表示，這說明華堂的店鋪優(yōu)勢并沒有傳遞給消費者，消費者的需求門店也沒有及時掌握。

　　上周四，為了給到場參與供應商大會的570多位供應商足夠信心，三枝富博介紹，華堂的母公司伊藤洋華堂集團在去年日本上市企業(yè)綜合排名中位列第二，這也說明從消費者認知度、銷售額規(guī)模、員工穩(wěn)定律等10個評價項目中，伊藤洋華堂是得到肯定的。對于北京華堂來說，在做出調整后也可以實現(xiàn)高利潤與高收益。伊藤洋華堂的成功為北京華堂帶來了很多啟示。伊藤洋華堂善于確立個店經(jīng)營，更注重店鋪個性化與體驗感。北京華堂今年的經(jīng)營策略也將朝著這個方向改變。

　　重置門店定位

　　通過對北京市場10個月的深度了解，今井誠表示，北京華堂將徹底放棄此前的價格戰(zhàn)策略轉向追求品質門店的經(jīng)營。同時，北京華堂將重新梳理不同門店的定位，將強化“商品力”與“店鋪力”。在商品力方面，華堂將與供應商聯(lián)手開發(fā)以顧客生活場景為基礎的商品和調整賣場提案。為了實現(xiàn)差異化，華堂方面還將擴大原創(chuàng)商品的開發(fā)與經(jīng)營。盡管自營商品蘊藏不小的風險，但華堂已嘗試進行了“Berkly Road”以旅行為主題的服裝開發(fā)以及日式商品的集約銷售。在店鋪力方面，北京華堂將在連鎖規(guī)模的基礎上，針對不同門店的客群情況打造有新意的店鋪。

　　春節(jié)期間，今井誠返回本國開會，他親眼目睹了中國消費者對日本保溫杯、化妝品等商品的批量購買行為。今井誠認為，中國消費者對品質、價值商品也很有追求。北京華堂十里堡、亞運村店嘗試引入了一些日本自行車品牌，這些自行車每輛售價在2000元左右，起初這些品牌由于認知度太低，每周銷售1輛左右，但目前一周可以銷售27輛左右。北京華堂的各個門店今后將以提供日常性的品質優(yōu)良且價格適中的商品為主，并通過客群的精準把握精簡組貨。
　�。ū本┥虉� 記者 劉宇）

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