艱難的去家族化
就在朱新禮在戰(zhàn)略層面為匯源謀劃未來(lái)時(shí)，新上任的總裁于洪莉卻要開(kāi)始帶領(lǐng)她的團(tuán)隊(duì)為匯源集團(tuán)旗下的上市公司匯源果汁四處救火了。
對(duì)于新團(tuán)隊(duì)而言，這勢(shì)必是一場(chǎng)艱難的突圍戰(zhàn)。
1992年，朱新禮40歲時(shí)創(chuàng)辦匯源果汁，和“九二派”（1992年一批下海企業(yè)家）大多數(shù)成功的企業(yè)家一樣，在快消品行業(yè)，娃哈哈、匯源、農(nóng)夫山泉等國(guó)內(nèi)本土企業(yè)都是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。但是現(xiàn)在，娃哈哈銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)700億元，正在趕赴千億目標(biāo)，農(nóng)夫山泉單品銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)120億元，其集團(tuán)銷(xiāo)量也在朝500億元邁進(jìn)，而匯源只有45億元銷(xiāo)量。
為什么會(huì)差這么多?娃哈哈依靠強(qiáng)大的聯(lián)銷(xiāo)體模式，扎根二三線市場(chǎng)廣泛的渠道布局完成了對(duì)百事可樂(lè)、可口可樂(lè)“兩樂(lè)”的逆襲，而農(nóng)夫山泉同時(shí)依靠品牌力、產(chǎn)品創(chuàng)新力等也成功衛(wèi)冕了其在礦泉水領(lǐng)域的老大地位。而快速消費(fèi)品行業(yè)三項(xiàng)本質(zhì)要素——品牌、渠道、產(chǎn)品，其能力鍛造恰恰是匯源所缺乏的。不擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售，這也是2008年朱新禮決定要賣(mài)掉匯源的一個(gè)重要原因，也許他更擅長(zhǎng)做上游。
匯源一名新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，此前，在匯源甚至沒(méi)有真正意義上的市場(chǎng)部，這對(duì)于快消品公司來(lái)說(shuō)是一件很恐怖的事情，市場(chǎng)體系的薄弱會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售中所有問(wèn)題的出現(xiàn)。
在銷(xiāo)售上，匯源太需要新鮮的血液了。2013年，匯源高調(diào)變革開(kāi)始。當(dāng)年7月份，職業(yè)經(jīng)理人蘇盈福擔(dān)任公司行政總裁，時(shí)任主席、執(zhí)行董事兼總裁的朱新禮于當(dāng)日退任公司總裁一職。該舉動(dòng)被業(yè)內(nèi)人士一致判斷為匯源開(kāi)啟了“去朱新禮化”以及“真正開(kāi)啟職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代”。
與此同時(shí)，匯源對(duì)蘇盈福寄予厚望，自2008年可口可樂(lè)并購(gòu)案后，匯源果汁業(yè)績(jī)一路下滑，朱新禮基本不再參加投資者會(huì)議，而他隨后與蘇盈福攜手亮相，笑稱“終于有的說(shuō)了，可以有個(gè)交待了。”在近兩年的歷次公開(kāi)場(chǎng)合下，除了對(duì)于大農(nóng)業(yè)的熱情，也是朱在談到匯源果汁業(yè)務(wù)時(shí)少有的放松與坦誠(chéng)。
蘇盈福帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)加入之后，市場(chǎng)部才開(kāi)始真正運(yùn)作起來(lái)，要分析市場(chǎng)上的產(chǎn)品，匯源的原有產(chǎn)品如何挖掘內(nèi)在價(jià)值？隨后，匯源找到了奧美，甚至說(shuō)動(dòng)從不出山的直接管理客戶的奧美CEO、廣告大師莊淑芬出戰(zhàn)了。從包裝到廣告、產(chǎn)品，匯源全面變革。
一切看起來(lái)都很完美。市場(chǎng)投資者也開(kāi)始看好匯源的這場(chǎng)變革。
但是2014年8月31日晚，一紙公告打破了一切。匯源果汁公告顯示，2014年上半年匯源果汁銷(xiāo)售額為19.66億元人民幣，同比下降4.7%；期內(nèi)股東應(yīng)占純利2047萬(wàn)元，同比下降82%；公司權(quán)益持有人應(yīng)占溢利調(diào)整為虧損1.59億元，而去年同期為盈利1.48億元。
與此同時(shí)，匯源果汁公告稱，蘇盈福已經(jīng)辭任行政總裁，但仍將繼續(xù)擔(dān)任公司特別顧問(wèn)協(xié)助主席發(fā)展公司國(guó)際業(yè)務(wù)和指定運(yùn)營(yíng)策略，該項(xiàng)人事任免自10月1日起生效，距離其正式上任僅一年多。
而新任總裁于洪莉在中報(bào)業(yè)績(jī)會(huì)上表示：“我告訴你過(guò)去一年中間發(fā)生了什么。匯源開(kāi)始聚焦中高端產(chǎn)品，但這一策略落地執(zhí)行時(shí)有偏差，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不好看，毛利率也受到影響。”并且新團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的“飛能”、“跟果混”等新品由于鋪貨時(shí)間落后了兩個(gè)月，甚至錯(cuò)過(guò)了夏季高峰期。
在蘇盈福的模式中，如同很多成熟的外企一樣，主攻一二線城市、產(chǎn)品高舉高打，主攻細(xì)分市場(chǎng)，盡管方向沒(méi)有錯(cuò)，但是相對(duì)匯源當(dāng)時(shí)的狀況顯然距離很遠(yuǎn)，匯源主要靠大眾產(chǎn)品，消費(fèi)和經(jīng)銷(xiāo)商基礎(chǔ)都在二三線城市，“蘇的方向沒(méi)有錯(cuò)，但并不適合現(xiàn)階段的匯源。匯源現(xiàn)在還是要放量。”于洪莉接手后，匯源開(kāi)始新增銷(xiāo)售人員做渠道下沉，重返二三線城市，并且降低了核心產(chǎn)品百分百果汁的價(jià)格，爭(zhēng)取更大的銷(xiāo)量。
伴隨著蘇盈福離職，外界開(kāi)始指責(zé)匯源重新回到家族化時(shí)代。在人事任免上，朱新禮的女兒朱圣琴任執(zhí)行董事，匯源果汁元老于洪莉接任蘇一職。但被外界有意無(wú)意忽略的是，同時(shí)任命的核心高管中，更多是來(lái)自百事可樂(lè)、統(tǒng)一等的一些職業(yè)經(jīng)理人。
對(duì)于匯源的改革，匯源一位高管對(duì)外界的說(shuō)法非常不屑，認(rèn)為改革絕不會(huì)停止，“不能低估了朱總的魄力和決心。”事實(shí)上，從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，匯源果汁工資支出半年漲了3000多萬(wàn)，其根源就在于新職業(yè)團(tuán)隊(duì)的引入。
他認(rèn)為，盡管此前也有職業(yè)經(jīng)理人的加入，但作為一支運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，并未完全融入到匯源中去。蘇的進(jìn)入是匯源20多年后，首次面向職業(yè)經(jīng)理人全面敞開(kāi)大門(mén)，通過(guò)各種途徑尋找合適的人。
而對(duì)于接班人問(wèn)題，朱新禮有一兒一女，但其兒子早已出走匯源，目前據(jù)悉在從事投資行業(yè)。而朱新禮的女兒朱圣琴雖然在匯源果汁一直擔(dān)任核心高管，但多從事投融資業(yè)務(wù)，并未親管一線，她稱，“太累了”無(wú)意接手。當(dāng)初接班人問(wèn)題也是促使朱新禮決心賣(mài)給可口可樂(lè)的主因之一。“朱總是個(gè)好父親，不想子女再像他那么辛苦。”該高管對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說(shuō)。
朱新禮在辭任匯源集團(tuán)CEO后，匯源從內(nèi)部外部提拔過(guò)幾任CEO，但并沒(méi)有找到合適的掌門(mén)人，對(duì)匯源的內(nèi)部管理和業(yè)績(jī)并沒(méi)有作出質(zhì)的提升。“他是一個(gè)很好的帥才，就是找不到執(zhí)行力強(qiáng)的大將。”而于洪莉領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能否勝任此輪變革，還需要時(shí)間證明。
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