在業(yè)界和萬達(dá)內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達(dá)，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認(rèn)王健林對萬達(dá)的影響。
盡管每個人都是復(fù)雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認(rèn)為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點(diǎn)，也正是這些特點(diǎn)在很大程度上決定了萬達(dá)今天的成績。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報(bào)道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點(diǎn)上班，5點(diǎn)下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個不加V的微博都沒注冊過。據(jù)萬達(dá)內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。
第二，也許是因?yàn)槌錾碥娐茫踅×志哂胁⒁蟾骷壪聦倬哂谐瑥?qiáng)的執(zhí)行力和速度。在萬達(dá)，執(zhí)行力強(qiáng)是其企業(yè)文化的突出特點(diǎn)之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達(dá)的“模塊化管理”，每一個萬達(dá)廣場建設(shè)的每一個步驟、每一項(xiàng)工作都有明確的時間、目標(biāo)、質(zhì)量要求和責(zé)任崗位、責(zé)任人，而且由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來管理;一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達(dá)標(biāo)，上級幾乎馬上就會問：你行不行?不行，讓別人來干!
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機(jī)會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達(dá)的四次轉(zhuǎn)型，其實(shí)在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機(jī)會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機(jī)會，進(jìn)入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四，王健林具有超強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當(dāng)兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報(bào)的機(jī)制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設(shè)計(jì)、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當(dāng)時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設(shè)計(jì)了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達(dá)到1600元，創(chuàng)造了當(dāng)時的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。
王健林善于學(xué)習(xí)，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達(dá)廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設(shè)計(jì)原則;在沈陽項(xiàng)目失敗之后，他主動反思并承擔(dān)責(zé)任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設(shè)——雖然當(dāng)時虧損了15個億，但太原街萬達(dá)廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實(shí)現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達(dá)贏得了口碑和商譽(yù)。
二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目的高效集中管控
萬達(dá)管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團(tuán)垂直管控眾多項(xiàng)目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項(xiàng)目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)中的應(yīng)用：從橫向上看，萬達(dá)把項(xiàng)目的建設(shè)從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”;從縱向上看，萬達(dá)從項(xiàng)目管理到銷售、財(cái)務(wù)、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項(xiàng)目實(shí)施高度集中控制的運(yùn)作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務(wù)、目標(biāo)、職責(zé)分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構(gòu)成了由318個“節(jié)點(diǎn)”組成的模塊化管理體系。
盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個方面設(shè)計(jì)了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：
(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達(dá)廣場的啟動時間或計(jì)劃開業(yè)時間輸入進(jìn)系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點(diǎn)的啟動和完成時間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時間做什么事;
(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項(xiàng)工作的真實(shí)狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機(jī)會;
(3)每個月，全國各個萬達(dá)廣場項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、銷售、財(cái)務(wù)、工程、設(shè)計(jì)等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進(jìn)行情況通報(bào)和工作部署，做得好的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，做得不好的要進(jìn)行檢討，甚至通報(bào)批評;
(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計(jì)算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性;
(5)盡管每個項(xiàng)目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強(qiáng)調(diào)積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ?jì)劃、方案做出調(diào)整。
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