上市前的兩年里，在紅杉對麥考林迅速IPO的壓力下，麥考林開始了大幅擴張。其中一個突出表現(xiàn)，就是大量開設線下實體店，快速包裝出規(guī)模和業(yè)績。
靠著“線上+實體+郵購”的“三位一體”模式，紅杉資本幫助麥考林成功赴美上市，并在上市之初贏得了美國資本市場的追捧。
陳壽送告訴新京報記者，對于紅杉來說，即使上市后不久即深陷泥沼，麥考林仍然是一個資本運作的成功案例。“從資本的角度而言，已經(jīng)完成了上市套現(xiàn)的使命。”
電商分析師魯振旺曾撰文稱，紅杉資本收購麥考林之后采用的是并購式PE慣用的手法，拿到企業(yè)控制權后，通過各種手段降低成本、催肥企業(yè)、把財務做漂亮，快速上市、力求回報。“雖然對紅杉資本來說，不一定是一場失敗，但是對于被并購的麥考林，幾乎是能夠預見的失敗。”
線上與實體“左右手互搏”
“要做電商，你搞什么實體店?”胡延平認為，麥考林自稱發(fā)展B2C，又大量開設線下店面，這本身就是沖突的。
胡延平對新京報記者說，麥考林最致命的錯誤就是違背了電子商務“輕”的常識。急速擴張的線下實體店給麥考林增加了沉重的負擔。
“上市包裝歸包裝，不是不可以包裝，但麥考林的包裝明顯過于盲目激進了，大方向是錯的。”胡延平稱，“近幾年新創(chuàng)的實體店品牌，落馬的落馬，關閉的關閉，收縮的收縮，實體店的商業(yè)模式本身已經(jīng)在走下坡路了。這個時間點開大量的實體店，成本高，效率低，非常不明智。”
除此之外，麥考林“線上+實體+郵購”的“三位一體”戰(zhàn)略，在實際操作中還導致了“自己同自己的競爭”，按業(yè)內(nèi)人士的話說，“左右手互搏。”
按照多渠道零售的布局，三個渠道各司其職開展營銷，麥考林的官網(wǎng)“麥網(wǎng)”在網(wǎng)上賣衣服，實體店在線下也賣，郵購則可通過目錄進行電話營銷。但是，在渠道類別差異并不大的情況下，很長一段時期內(nèi)，麥考林的線上和線下形成競爭關系。
麥考林CEO顧備春曾解釋麥考林多渠道戰(zhàn)略稱，有些人習慣于在網(wǎng)上購物，有些人則必須要在實體店體驗過才能作出購物的決定。
據(jù)報道，曾有加盟商抱怨，麥考林零售店存在的意義只是作為“網(wǎng)購的試衣間”和會員推廣渠道，缺乏盈利空間。
9月11日，記者以加盟者的身份致電麥考林，詢問在網(wǎng)店與實體店渠道重疊的情況下，加盟利益是否會受影響。麥考林北大區(qū)區(qū)域負責人金先生告訴記者：“會存在這種可能性，但是我們實體店和網(wǎng)店有著不同的進貨渠道，你開實體店，可以不和網(wǎng)站進一樣的貨嘛。”
麥考林魯豫區(qū)負責人陳燕則稱，網(wǎng)店與實體店的重疊度在不斷降低，目前，麥考林實體店的貨品和網(wǎng)上的貨品大概只有十分之一是一樣的，“總體來說不會影響實體店的銷售。”
至此，麥考林似乎陷入了多渠道零售模式的悖論中。若實體店與網(wǎng)店發(fā)生渠道沖突，麥考林就會發(fā)生“左右手互搏”的尷尬：網(wǎng)店由于成本優(yōu)勢，將拖累實體店的業(yè)績;若實體店與網(wǎng)店渠道不沖突，貨源品類各自獨立，則喪失了實體店的“體驗”意義，又與顧備春所稱多渠道零售的初衷相違背。
業(yè)內(nèi)人士認為，對于麥考林來說，多渠道零售模式已經(jīng)失控。“受控于資本導致了戰(zhàn)略不清晰，麥考林被牽制得失去了重心。”
無力扭轉頹勢或賣殼自救
為扭轉頹勢，麥考林做過不少嘗試：關閉線下實體門店、引入合作伙伴等，但似乎收效甚微。
據(jù)了解，從2011年開始，麥考林開始終止線下實體店的擴張，實體店數(shù)量正在銳減。麥考林一位區(qū)域負責人告訴記者，目前麥考林在全國直營店和加盟店的總數(shù)量“大約在400家左右”。這個數(shù)字與麥考林開店最高峰時期(2010年)的近500家相比，已經(jīng)減少了約1/5。
2012年年底，麥考林和韓國Giosis成立合資公司“趣天麥考林”，試水開放平臺，Giosis占股60%。
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