當(dāng)然，雖然大多數(shù)人都對樂購在華未來抱著審慎的態(tài)度，但是在這個(gè)紛繁錯(cuò)雜的市場上，一切皆有可能—至少，在理論上，樂購仍有借力合資公司以圖日后“東山再起”的機(jī)會。

 

　　那么，擺在樂購面前的，便是如何同華潤聯(lián)手，為合資公司踢出漂亮的第一腳。

 

　　可以預(yù)見的是，一方是中國內(nèi)資零售大佬，一方則是全球第三大零售商，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營方式上均有所不同，在溝通管理、文化融合上勢必將經(jīng)歷磨合的陣痛期。

 

　　從華潤的歷史上看，它在過去的十余年間雖經(jīng)歷了大大小小十多次并購，但是這種粗放式的并購，雖然迅速將蛋糕做大，但也引發(fā)了被收購企業(yè)“連而不鎖”、管理各自為政等諸多問題。據(jù)了解，華潤收購后的強(qiáng)制統(tǒng)一化管理，尤其是統(tǒng)一采購的要求，曾令不少被收購的區(qū)域企業(yè)失去了當(dāng)?shù)毓��?yīng)商的支持。

 

　　另一個(gè)佐證在于，作為國際市場內(nèi)首屈一指的沃爾瑪，在收購好又多后尚需8 年時(shí)間才完成整合，且至今仍算不上成功。那這樁由內(nèi)資主導(dǎo)外資，兩者決策都可謂低效的聯(lián)合，又怎會融合得如此輕而易舉。

 　�。ㄐ骂I(lǐng)軍者 作者：張沙莎）