在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上市的這個(gè)鏈條中，金珍君增加了一個(gè)新的部門—產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專業(yè)人士來決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會(huì)上。“我們必須有一個(gè)有眼光的團(tuán)隊(duì)，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣得好，知道哪個(gè)色彩更好。”
這個(gè)團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門的人組成，這些人必須對數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢敏感，通過消費(fèi)者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)、潮流分析來了解市場變化。這個(gè)部門會(huì)參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)的整個(gè)流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會(huì)及時(shí)修改。
這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會(huì)效率打下基礎(chǔ)。
上任兩個(gè)月后，金珍君第一次參加訂貨會(huì)時(shí)開始對此進(jìn)行更細(xì)微的調(diào)整。公司將預(yù)計(jì)的暢銷產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商降低訂貨的盲目性。
“比如10款產(chǎn)品里，最好賣的是兩款，占到你整個(gè)銷售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)品要高3倍。”金珍君說。
而事實(shí)證明，推薦產(chǎn)品的銷售額和銷售速度明顯好于普通產(chǎn)品。“推出A+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強(qiáng)。”在一次內(nèi)部會(huì)議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個(gè)季度的表現(xiàn)。
山東力威公司總經(jīng)理劉國忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門店。2012年9月，劉國忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會(huì)時(shí)第一次聽李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。
“以往參加訂貨會(huì)，幾千個(gè)不同顏色、款式讓我們選，對經(jīng)銷商是一個(gè)挑戰(zhàn)。”劉國忠說。推薦產(chǎn)品的銷售前景難以預(yù)計(jì)，但錯(cuò)過了好賣的會(huì)非�？上А覜Q定嘗試一下，其中包括5萬雙第十代超輕跑鞋訂單。
這次訂貨會(huì)的產(chǎn)品在今年4月份開始上架銷售。銷售數(shù)據(jù)讓劉國忠感到意外，此前他的門店鞋類銷售占比最高是42%，今年4月份開始，鞋類銷售占比提高到55%。5萬雙第十代超輕跑鞋上市1個(gè)多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個(gè)季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷售暫時(shí)還沒有明顯改善。
讓劉國忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門與快速反應(yīng)鏈條建立起來后的另一個(gè)成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。
組貨部門發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類產(chǎn)品設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師孫京頤擔(dān)綱了這次設(shè)計(jì)，考慮到夏季到來，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。
在推薦暢銷產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計(jì)劃不斷調(diào)整這個(gè)模式，按照不同區(qū)域市場的特點(diǎn)，對零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網(wǎng)店的啟發(fā)， 戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調(diào)整價(jià)格和產(chǎn)品種類。
在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷商與產(chǎn)品組貨部門之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。
以零售為導(dǎo)向的快速模式離不開門店的最新數(shù)據(jù)支持，門店既是銷售的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是未來新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。這在其他靠代理商進(jìn)行銷售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車公司可以做到按照經(jīng)銷商提交的訂單來生產(chǎn)。
“傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠家只管把貨賣給經(jīng)銷商，不關(guān)心終端銷售，在市場繁榮的情況下，問題被遮掩了，但是一旦市場出現(xiàn)波動(dòng)，經(jīng)銷商經(jīng)營出現(xiàn)問題，最終傷害的還是廠家。”金珍君說。
簡單來說，6400家門店成為李寧公司要滿足的不同市場，過去只需要讓經(jīng)銷商自己把貨品挑走�，F(xiàn)在需要門店確認(rèn)各種信息，李寧公司會(huì)根據(jù)每周的反饋進(jìn)行調(diào)整。
零售運(yùn)營項(xiàng)目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個(gè)月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門店每周要補(bǔ)貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來后，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來。
從去年12月開始，李寧公司的零售運(yùn)營項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，專門負(fù)責(zé)零售店管理。
零售店管理首先是理解市場，精確定位消費(fèi)群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者利用零售門店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測試平臺(tái)，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。
去年李寧對全部店鋪進(jìn)行評(píng)估，8000多家門店有20%無法盈利或效率極低，只能關(guān)掉。鐘鳴表示，租金占銷售額比例太高的，刨除進(jìn)貨成本、商場扣點(diǎn)和打折銷售無法盈利的店，不如關(guān)掉;把現(xiàn)存店經(jīng)營好，每個(gè)店多賣1萬，就不會(huì)影響到總體銷售額。
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