從12月上市銷售開始，這款鞋在兩個(gè)月里售罄率(銷售額占進(jìn)貨成本比例)達(dá)到40%。李寧公司銷售人員說過去兩年還沒有一款鞋類產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。
通常李寧的經(jīng)銷商會(huì)在訂貨會(huì)上采購占預(yù)估銷售額60%的產(chǎn)品，每一季銷售開始時(shí)，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉庫中。而ZARA提前6個(gè)月只會(huì)完成25%以下的訂貨，在每季開始的時(shí)候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著高達(dá)50%的產(chǎn)品是在當(dāng)季設(shè)計(jì)生產(chǎn)的。
快速反應(yīng)項(xiàng)目相當(dāng)于是每年四次訂貨會(huì)之外一個(gè)靈活通道。它計(jì)劃每個(gè)月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計(jì)劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設(shè)計(jì)改良并快速推出。
據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷售額的10%至20%，但是利潤率卻高于訂貨會(huì)上大批量下單的產(chǎn)品。當(dāng)季產(chǎn)品符合消費(fèi)者需求、銷售快、基本沒有庫存;新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來占比有可能提高至50%。
金珍君認(rèn)為，體育品牌與快時(shí)尚并不相同，前者必須有專業(yè)的運(yùn)動(dòng)元素在其中，但從商業(yè)運(yùn)營角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標(biāo)是一致的。
ZARA的運(yùn)營模式帶來了非常高的產(chǎn)銷比，幾乎沒有庫存壓力，這對(duì)李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機(jī)制僅僅是一個(gè)補(bǔ)充環(huán)節(jié)，解決問題的根本辦法是構(gòu)建一個(gè)以零售為導(dǎo)向，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開始就設(shè)計(jì)出符合市場需求的產(chǎn)品，并隨時(shí)做出改變，更頻繁地抓取來自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動(dòng)。
必須這樣做還有另外一個(gè)原因：中國體育用品市場還無法靠體育賽事推動(dòng)，形成健康的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)環(huán)境。張慶說：“美國體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個(gè)賽事可以帶動(dòng)球衣銷量增長幾個(gè)百分點(diǎn)，而中國球衣銷量連千分之一都不到。”
體育產(chǎn)品時(shí)尚化，讓快時(shí)尚品牌也成了它們的對(duì)手。典型的例子是耐克在美國不受快時(shí)尚影響，在中國卻被快時(shí)尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財(cái)季(2012年9月至11月)，其在華銷售額下跌了11%，幅度位居全球各市場之首。這家在中國市場處于領(lǐng)先地位的跨國公司，不得不計(jì)劃新開設(shè)40至50家工廠店來清理庫存。
華通明略咨詢公司姚望說：“運(yùn)動(dòng)生活類產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專業(yè)性強(qiáng)的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因?yàn)閷I(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個(gè)月后，才能體會(huì)到產(chǎn)品好不好。”
面對(duì)不得不進(jìn)行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過他做出了一個(gè)重要決定，讓私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG成為公司的新投資者，由全新的團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)公司徹底變革。
韓裔美國人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，曾主導(dǎo)了達(dá)芙妮、大型汽車經(jīng)銷商集團(tuán)廣匯汽車的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為TPG的代表花了7個(gè)月時(shí)間尋找李寧公司的核心問題以及解決辦法。
后來他說：“坦誠來講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。”
去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會(huì)執(zhí)行副主席，同時(shí)正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫存、改善產(chǎn)品和運(yùn)營成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)管理及執(zhí)行能力，為董事會(huì)增加新鮮血液，同時(shí)提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場。第二步是評(píng)估公司經(jīng)營狀況，改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司。
“我們的改革需要時(shí)間，因?yàn)槲覀冊(cè)陂_創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來進(jìn)行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問題。”金在李寧公司2012年年報(bào)中說。
姚望說：“以零售為導(dǎo)向，加快終端反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到運(yùn)輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度。”
金珍君希望能復(fù)制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)入主達(dá)芙妮時(shí)，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤增加1倍，銷售額增加了50%，金珍君成功將達(dá)芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)�？焖倭闶勰Ｊ健�
他一上任就開始更換管理團(tuán)隊(duì)，一開始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的負(fù)責(zé)人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷售官、首席供應(yīng)鏈官、首席市場官和首席財(cái)務(wù)官在內(nèi)的整個(gè)管理層。李寧公司的這支高管團(tuán)隊(duì)多數(shù)擁有國際化的背景和管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品與設(shè)計(jì)高管都是在國際性體育公司，比如阿迪達(dá)斯，有過多年工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士。現(xiàn)在，TPG有多名專業(yè)人士在李寧公司任職。
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