此前，相對于家樂福等更早本土化的外資零售商，沃爾瑪由于進入時間晚、固守原有模式的僵化被認為在第一輪競爭中沒有占到先機，并因陳耀昌時代的過于急功近利而種下門店質(zhì)量參差不齊的“惡果”，但現(xiàn)在沃爾瑪?shù)男虏呗允峭ㄟ^山姆會員店業(yè)態(tài)切入中高端消費人群，這無疑切準了正在蓬勃發(fā)展的中國目前和未來最有消費能力的消費群——這些人有著高收入，有車有房，擔(dān)心食品安全，缺乏太多時間。每周去一趟山姆店，消費上千元的客單價就成為必需。而消費需求的存在，正是沃爾瑪形成新一輪競爭優(yōu)勢的先兆。

 

　　目前，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年山姆會員店中國的8家門店的銷售額已占到沃爾瑪中國區(qū)銷售總額的近10%。平均1家山姆會員店相當于5家超市大賣場的業(yè)績，可以顯見會員倉儲店的潛力。

 

　　實際上，不單單是沃爾瑪，在整個中國，超市大賣場的吸引力已逐漸降低，經(jīng)營優(yōu)勢一直往下滑，消費者的新鮮感不再，取而代之的是對大賣場種種不便的消費體驗，如交通擁堵、找停車位難、結(jié)賬排隊時間長，越來越多的消費者認識到原來多數(shù)生活用品在社區(qū)超市也能買到。一味固守超市大賣場而不知創(chuàng)新，面對的必然是日漸式微的市場份額。

 

　　而最早開始在代表未來零售需求的業(yè)態(tài)上堅守的外資零售商也不單單沃爾瑪一家。多年保持低調(diào)的麥德龍從去年開始也加碼發(fā)力，計劃2013年新開不少于12家門店（截至今年1月，其中國共有64家門店），并一改以往只專注于企業(yè)客戶，首次將個人會員納入重點發(fā)展戰(zhàn)略，顯示出會員倉儲模式在華的“復(fù)蘇”。

 

　　尤其值得本土零售商警示的是，山姆會員店業(yè)態(tài)還有一個重要角色是作為沃爾瑪(中國)切入電子商務(wù)業(yè)務(wù)的平臺。在其他本土零售商還在為線上線下互博而糾結(jié)時，沃爾瑪率先以山姆會員店為平臺進行的電商試水，對現(xiàn)代信息科技的積極接納和大膽應(yīng)用，不僅是契合電子商務(wù)時代零售行業(yè)的變化要求，更是在挖掘會員價值和展開會員精準營銷等贏在未來的創(chuàng)新之舉。“沃爾瑪不僅要做我們這代人的生意，還要做我兒子這代人的生意。”杜麗敏說，這是沃爾瑪對于電子商務(wù)毫不猶豫投入的原因所在，因為沃爾瑪對于未來的零售業(yè)變化已看得相當清晰。而一旦沃爾瑪率先擁有時間和經(jīng)驗的優(yōu)勢，尚未開始會員制細分的大賣場和其他零售商的追趕早已輸在了起跑線上。

 

　　在沃爾瑪業(yè)態(tài)布局此消彼長、戰(zhàn)略應(yīng)勢而變時，本土零售企業(yè)是否已經(jīng)跟上了外資在新零售業(yè)態(tài)上的步伐？

　　（來源：中國商報）