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“雅芳模式”缺位
除了雅芳的品牌戰(zhàn)略外，關(guān)于雅芳中國的營銷模式的討論至今也沒有停止。不僅雅芳中國內(nèi)部一直在嘗試和探索，外界也頗為關(guān)注。因為，這不僅關(guān)系一家著名的百年品牌在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且關(guān)系到直銷這個頗受爭議的行銷模式在中國未來的走向。
從圖1的事實可以看出，雅芳進入中國市場的第一天起就開始了營銷模式的探討與實踐，其間反反復(fù)復(fù)十幾年，至今仍沒有定論。但是，反觀其他以直銷為營銷模式的企業(yè)，如安利似乎已經(jīng)較好地解決了這個問題。本文的目的不是研討直銷模式在中國的成與敗，而是通過中國化妝品領(lǐng)域相關(guān)的模式研討，為雅芳和其他相關(guān)企業(yè)和行業(yè)提出一個解決思路和方向。
雅芳中國在營銷模式方面犯了兩個錯誤。
一是搖擺不定。雅芳中國一直在專賣店與直銷兩個通路間做取舍。1998年國家對直銷業(yè)進行整頓，擺在企業(yè)面前的是兩條路：一是以店鋪為主，但可雇用店外推銷員;二是以店鋪為主，無店外推銷員。雅芳為了盡快恢復(fù)銷售，選擇了后一種，直接進入零售批發(fā)的渠道。而安利選擇了前者，較好地保留了直銷員隊伍和市場優(yōu)勢。2004年，雅芳在中國市場上的銷售額僅30億元左右，安利則為170億元。2006年，雅芳以“專賣店+直銷模式”獲得了國內(nèi)首張直銷牌照，但兩個截然不同的通路間的摩擦讓這種混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中國)總經(jīng)理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國市場，并表示將重新調(diào)整產(chǎn)品營銷策略和銷售激勵政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例，向“全直銷模式”轉(zhuǎn)型，弱化專賣店的銷售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊?wù)網(wǎng)點。此舉損害了大部分經(jīng)銷商利益，很多老經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)行不做雅芳。2013年1月，雅芳中國又決定重拾零售批發(fā)模式，將直銷束之高閣。
這種模式之間的搖擺對雅芳中國的影響很大。雅芳中國不僅因為內(nèi)耗浪費了很多精力和財力，而且因為模式頻繁轉(zhuǎn)換而屢屢拋棄有價值的資產(chǎn)，挺進不熟悉的領(lǐng)域，結(jié)果在哪一個模式上都沒有做深做透，更談不上探索雅芳自己的中國模式了。
二是無視變化。雅芳中國在模式選擇方面的視野比較狹窄，除了直銷和零售之外從不它顧，但中國市場正在發(fā)生極大的變化，對化妝品廠商的營銷模式產(chǎn)生了較大影響。
從圖10可以看出，超市、賣場和百貨店依舊是化妝品最主要的渠道模式，份額超過53%;直銷在當年各類渠道占比中以13%的份額排在第4位;但數(shù)據(jù)相比2005年下降了2.6個百分點，份額讓給了網(wǎng)絡(luò)等新興渠道模式。至少可以看出，化妝品的直銷渠道模式并沒有出現(xiàn)增長態(tài)勢，反而出現(xiàn)逐步減少趨勢。這與近些年以互聯(lián)網(wǎng)為代表的線上營銷新模式的快速增長直接相關(guān)。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，2010年，化妝品網(wǎng)銷額占比約 3.1%。網(wǎng)購作為近年來新興的購物渠道，增長速度較為迅猛。據(jù)艾瑞咨詢研究，2011年中國網(wǎng)購市場交易規(guī)模超過7600億元，較2010年增長66%�；瘖y品為網(wǎng)銷的重要產(chǎn)品之一，隨著中國網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，規(guī)模一定會繼續(xù)發(fā)展，網(wǎng)售化妝品的發(fā)展?jié)摿薮�。尤其三年后的今天，聚美�?yōu)品、樂蜂網(wǎng)等一批化妝品網(wǎng)購品牌的崛起表明，市場渠道一定會有新的格局。
對于雅芳未來的營銷模式，有三個要素必須加以考慮。
第一個要素就是，出于雅芳全球營銷模式和駐在國(Host-Country)市場法律體系的要求，未來雅芳中國的營銷模式應(yīng)該是“混搭”，即傳統(tǒng)的直銷模式結(jié)合中國具體實際的混合模式。這里面也涉及模式的再創(chuàng)新問題，中國改革開放30年的成功歷史其實就是模式與體制不斷完善和創(chuàng)新的歷史。對于雅芳在中國的直銷模式變革，包括“店鋪+推銷員”、“專賣店+直銷”、“全零售轉(zhuǎn)型”等等，都是在探索和創(chuàng)新雅芳在中國的特色營銷模式。同時，也要借鑒其他行業(yè)和領(lǐng)域的營銷模式創(chuàng)新。以中國保險銷售市場模式為例，商家也在不斷探索全新的營銷模式，例如“專屬代理人”(EA)模式，就是從歐美保險營銷領(lǐng)域引進的一種新型的保險經(jīng)紀業(yè)態(tài)。它的基本模式就是專屬代理人以根植社區(qū)的專屬門店為依托、在工商部門注冊，獨立開展保險銷售和代理業(yè)務(wù)。因此，雅芳中國也不能因為某種模式的失敗而馬上完全轉(zhuǎn)為其他的模式，可以在融合各種模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)制屬于雅芳中國自己的“雅芳模式”。
第二個要素就是設(shè)計好市場管理機制和利益機制，即實現(xiàn)雅芳中國“存量”和“增量”渠道模式的一體化協(xié)同運作機制，通過規(guī)則制定和利益協(xié)調(diào)機制保證體系的運轉(zhuǎn)。
第三個要素就是未來雅芳中國的高層團隊。中國伴隨經(jīng)濟總量的不斷擴大，對世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、對于產(chǎn)業(yè)門類的影響力都在增加。因此，對于實施全球化運營的跨國企業(yè)，需要將中國(或大中華地區(qū))單獨看作一個全球性的區(qū)域市場來加以管理。這也是為什么很多跨國公司中國區(qū)的行政首長都兼任母公司或全球集團公司“集團副總裁”一職，象征意義是明顯的。所以，雅芳集團在未來安排中國區(qū)高層的時候，也不妨按照本文設(shè)計的雅芳全球戰(zhàn)略框架，從全球的視角審視大中華地區(qū)，審慎使用“空降”高管的方式。可以空降模式和理念，但在具體人選方面以兼具大中華背景和國際化視野的高級專業(yè)管理人才擔綱為宜。
實現(xiàn)對這三個要素的良好把握，雅芳無論在中國市場還是在全球，仍舊會是一位楚楚動人令人心儀的名媛。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 雅芳管理層再次調(diào)整 董事長上任4月辭職 雅芳宣布全球裁員等多項消減成本措施 雅芳零售戰(zhàn)略業(yè)績不佳 恐流于形式 雅芳轉(zhuǎn)型零售堪憂 專賣店直銷員雙重流失 成都工商通報直銷違規(guī) 雅芳、隆力奇等被點名 搜索更多: 雅芳 |
