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然而，從近年雅芳集團(tuán)市場數(shù)據(jù)得到明確的信息是：美國及北美洲早已不是雅芳集團(tuán)最大的全球市場區(qū)域，而讓位給了新興經(jīng)濟(jì)體國家較為集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集團(tuán)全球市場業(yè)績份額最大的區(qū)域市場(圖4、圖5)。從2012年雅芳集團(tuán)年報(bào)可以看出，雅芳全球各個區(qū)域市場業(yè)績的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區(qū)。其中南美洲的巴西單體市場，2012年銷售收入為20.4億美元，已經(jīng)占到雅芳集團(tuán)總銷售收入的19%;而同期在美國本土市場的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團(tuán)的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經(jīng)濟(jì)體密集的亞太地區(qū)，2012年銷售收入僅占雅芳集團(tuán)全球收入的8.4%左右。南美市場對于雅芳全球的重要性略見一斑，已經(jīng)徹底取代美國或北美洲成為雅芳集團(tuán)的基礎(chǔ)性市場;也就是說，雅芳集團(tuán)的母國市場與基礎(chǔ)性市場是分離的。從表面看，這個策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優(yōu)勢和近年迅速崛起的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。雅芳集團(tuán)全球600萬活躍的直銷員數(shù)據(jù)也可以佐證，南美市場的直銷員數(shù)量占據(jù)了大多數(shù)，依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來彌補(bǔ)相對低的人均銷售額，以支撐雅芳集團(tuán)在南美洲的市場業(yè)績。
但是，這也是本文要探討的一個課題，也許這正是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發(fā)源于美國本土文化、全球化直銷運(yùn)營的老牌化妝品及個人護(hù)理用品企業(yè)，“喪失”母國市場的優(yōu)勢，而且這個母國市場正是全球最大的化妝品消費(fèi)市場。筆者認(rèn)為這是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略中最值得商榷的地方。
也許正是由于南美洲近幾年相對健康發(fā)展的市場業(yè)績，使得雅芳集團(tuán)全球的戰(zhàn)略重心和資源配置不知不覺轉(zhuǎn)移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團(tuán)自然會忽視全球其他的重要區(qū)域市場，例如同樣是全球經(jīng)濟(jì)最為活躍的亞太區(qū)域。而市場業(yè)績的事實(shí)就是這樣，雅芳集團(tuán)2012年在亞太地區(qū)多個國家和區(qū)域市場的業(yè)績退步甚至撤出。根據(jù)2012年年報(bào)，雅芳集團(tuán)在亞太區(qū)銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國市場的銷售收入下降了22%;而亞太區(qū)活躍直銷員數(shù)量的減少主要原因也是中國(但與此同時，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長而增加了7%)。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團(tuán)對亞太及中國區(qū)域的戰(zhàn)略輕視，導(dǎo)致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速增長產(chǎn)生的紅利。
提出亞太區(qū)域市場的背景還在于，雅芳集團(tuán)理應(yīng)分享到中國等亞太新興經(jīng)濟(jì)體的增長成果。以中國化妝品市場為例，其市場優(yōu)勢首先是規(guī)模大、增長猛。在過去十年間，中國的GDP從2001年的11萬億元增長到 2011年的47萬億元，復(fù)合年均增長率達(dá)15.7%。與此同時，2011年中國的人口數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到13.5億。而近些年，世界很多國家在調(diào)整對人口數(shù)量的態(tài)度，將其視為國家的戰(zhàn)略性資源。隨著中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數(shù)，中國已經(jīng)發(fā)展成為全球最大化妝品消費(fèi)市場之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年中國化妝品銷售額已經(jīng)超過了1000 億元人民幣，約占全球化妝品市場的 6.8%，僅次于美國、日本和巴西等國，排在第四位。其中，從2001至2011年中國化妝品市場規(guī)模復(fù)合年均增長率超過了 15%，是全球增長最快的市場之一。據(jù)分析，預(yù)計(jì)到2016年超過2000億元規(guī)模，其間年復(fù)合年均增長率達(dá)到13%。盡管現(xiàn)在的增速呈現(xiàn)逐漸放緩的趨勢，但規(guī)模擴(kuò)展空間依然巨大，預(yù)示著中國化妝品市場依舊具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
基于上述的論證，筆者認(rèn)為，雅芳集團(tuán)在全球戰(zhàn)略布局時，沒有理由忽視亞太及中國等新興市場，應(yīng)該重新布局、檢視亞太區(qū)域戰(zhàn)略，力爭形成以北美及南美新興市場為根基、以亞太等新興區(qū)域市場為戰(zhàn)略性增長極的全球梯次戰(zhàn)略格局(圖6)，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團(tuán)全球三大核心區(qū)域市場，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)以巴西、美國和中國為集團(tuán)全球戰(zhàn)略的支點(diǎn)，以便最大限度地獲得各個區(qū)域市場的發(fā)展紅利、規(guī)避及平衡市場風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，同樣是全球化妝品及個人護(hù)理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應(yīng)政府監(jiān)管和市場銷售模式的再造方面，安利也經(jīng)歷了與雅芳集團(tuán)同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習(xí)慣了中國市場的特殊性，更加適應(yīng)了本土文化。
因此，雅芳集團(tuán)新近做出的亞太區(qū)市場調(diào)整和中國區(qū)裁員等舉措，實(shí)質(zhì)上都是為了一時報(bào)表好看的臨時性策略，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量。理性和中長期的策略應(yīng)該是實(shí)行“兩手都要硬”的原則：一手是實(shí)施全球成本消減計(jì)劃、改善和提升業(yè)績、獲得股東信心;另一手要重塑集團(tuán)全球戰(zhàn)略、提升亞太區(qū)及美國本土市場在集團(tuán)戰(zhàn)略格局中的權(quán)重。否則，在短期之內(nèi)滿足了漂亮財(cái)務(wù)報(bào)告的虛榮心后，雅芳集團(tuán)仍將缺乏新的持續(xù)性的戰(zhàn)略增長點(diǎn)。
至此，筆者總結(jié)，導(dǎo)致雅芳中國業(yè)績欠佳的最主要原因就是“兩個層面、兩個問題”。兩個層面，一是全球戰(zhàn)略的偏移和不平衡，二是中國區(qū)戰(zhàn)略管理的弱化。兩個問題，其一涉及中國區(qū)的品牌規(guī)劃，其二就是中國區(qū)的營銷模式。
雅芳中國需要品牌再造
通過界定雅芳中國區(qū)的問題架構(gòu)，使我們重新回到雅芳中國的話題。
除了集團(tuán)全球戰(zhàn)略影響到了雅芳中國的業(yè)務(wù)發(fā)展外，雅芳在運(yùn)營層面也存在問題。2006年雅芳成為中國第一張直銷牌照持有者以來，在中國的運(yùn)營經(jīng)歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌建設(shè)等方面，雅芳都落伍了。這也是業(yè)界共知的事實(shí)(圖1)。根據(jù)2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報(bào)告，中國直銷業(yè)年銷售達(dá)1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國拿到直銷牌照的雅芳業(yè)績大跌52%，僅有10億元營收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。 共5頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] [5] 下一頁 雅芳管理層再次調(diào)整 董事長上任4月辭職 雅芳宣布全球裁員等多項(xiàng)消減成本措施 雅芳零售戰(zhàn)略業(yè)績不佳 恐流于形式 雅芳轉(zhuǎn)型零售堪憂 專賣店直銷員雙重流失 成都工商通報(bào)直銷違規(guī) 雅芳、隆力奇等被點(diǎn)名 搜索更多: 雅芳 |
