轉(zhuǎn)型艱難
在被包裝成為“中國B2C第一股”后，麥考林開始了被資本市場綁架的道路。
根據(jù)艾瑞的統(tǒng)計(jì)，在中國服裝網(wǎng)購格局里，2010年麥考林份額是6.6%，2011年降到2.9%，而到2012年只剩0.9%。
麥網(wǎng)是麥考林最直觀且最為人知的業(yè)務(wù)。但實(shí)際上，麥考林的業(yè)務(wù)還有呼叫中心和線下實(shí)體店。1996年剛起家的麥考林，是借鑒日本流行的郵寄目錄銷售，到目前依舊作為輔助銷售形式存在著，其三大分銷渠道包括網(wǎng)絡(luò)、門店和郵購。
麥考林在上市時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入只占總體收入的50%，還有大量的收入來源于線下店鋪和郵購。
上市前的兩年，在紅杉的干預(yù)下，麥考林瘋狂開店，并在上市這一年達(dá)到頂峰，開設(shè)線下店可以擴(kuò)大規(guī)模，并快速制造好看的業(yè)績。
但，“這為麥考林的未來埋下了‘轉(zhuǎn)型之困’的種子。”黃淵普表示，“三項(xiàng)業(yè)務(wù)怎么取舍，如今的麥考林就已經(jīng)開始了左右手互搏。”
據(jù)業(yè)內(nèi)人士表示，麥考林來自于互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)務(wù)的毛利率僅為20%，在這三種銷售渠道中是最低的。
轉(zhuǎn)型之痛中，不得不提的是實(shí)體店問題。
同樣的產(chǎn)品，網(wǎng)購比實(shí)體店便宜，中國消費(fèi)者普遍對價(jià)格敏感度高，也就大幅擠壓了實(shí)體店的利潤空間，令許多加盟商憤而離去。
事實(shí)上，麥考林實(shí)體店也正在大范圍裁撤，京津兩地市場節(jié)節(jié)敗退。麥考林2012年直接運(yùn)營店鋪的平均數(shù)量從上年同期的117家減少至91家，特許經(jīng)營店鋪的平均數(shù)量也從上年同期的306家減少至266家。
電商分析人士魯振旺表示：“線下業(yè)務(wù)方面，在高成本壓力下，傳統(tǒng)品牌已很艱難，落地后的麥考林境況自然不會太好。”
在轉(zhuǎn)型中，另外一個(gè)痛點(diǎn)則是麥考林的呼叫中心。
麥考林擁有醫(yī)療保健領(lǐng)域中的自主品牌MaxiCare和化妝品領(lǐng)域中的自主品牌La Celler，這些產(chǎn)品通過其呼叫中心銷售。這些品牌的銷售業(yè)務(wù)給麥考林實(shí)體店和呼叫中心帶來的毛利率高于互聯(lián)網(wǎng)平臺渠道的毛利率。
在紅杉還未收購華平投資集團(tuán)所持麥考林的股份時(shí)，麥考林營收主要來自于呼叫中心，凈利潤為350萬美元左右。
呼叫中心這一在普通消費(fèi)者心中看似有點(diǎn)“隱形”的業(yè)務(wù)，直到今天還是麥考林的主要營收來源。這對于一家以做百貨類網(wǎng)絡(luò)商城為目標(biāo)的網(wǎng)站來說，的確讓人有些讀不懂。
多元化經(jīng)營是把雙刃劍，但現(xiàn)在，這一方式顯然讓麥考林展現(xiàn)出其核心優(yōu)勢，甚至在某種程度上拖累了業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。
“這就是痛處所在，你想要轉(zhuǎn)型，但是你還離不開這項(xiàng)業(yè)務(wù)。”黃淵普說。呼叫中心一旦停止，麥考林業(yè)績會受到更大影響，而資本市場則會迅速地給出更壞的反應(yīng)。
在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，淘品牌的茁壯成長，以及麥考林的停滯不前，是麥考林份額下
降的原因之一。然而，如果從4年前，麥考林不被資本綁架，堅(jiān)持“小而美”的品牌運(yùn)作，相信如今又會是另一番模樣。
“麥考林越來越邊緣化了，流量、用戶都在流失。它以前是靠目錄營銷，現(xiàn)在這套不管用了。麥考林失去了方向，嘗試了多項(xiàng)業(yè)務(wù)都失敗了，最后連主業(yè)都沒有做好。”中國公共關(guān)系協(xié)會會員、《IT老友記》聯(lián)合發(fā)起人王鵬輝對新金融記者評論說。
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