注重員工本地化。寶潔高度重視人才培養(yǎng)，向員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃，盡快實現(xiàn)員工本地化，并逐步由國內(nèi)員工取代外籍人員而擔(dān)任公司的中高級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
為提高國產(chǎn)化率、實現(xiàn)原材料本地化，寶潔公司積極幫助中國吸引外資，加速中國原材料和遼寧工業(yè)的發(fā)展。在寶潔的應(yīng)詳細(xì)，已有眾多國際原材料供應(yīng)商來華投資，而寶潔和羅納普朗克公司的合作就是典型案例。
折戟本土化之百思買教訓(xùn)
百思買是全球知名家電連鎖零售企業(yè)，旗下?lián)碛忻绹偎假I零售、加拿大“未來商城”、頂級名牌電子產(chǎn)品專營店Magnolia以及百思買音樂和娛樂品牌熱線娛樂公司。
2011年2月22日，百思買發(fā)布公告稱將關(guān)閉在中國大陸地區(qū)的9家百思買門店，并關(guān)閉其在上海的零售總部。從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買自有品牌在中國的存續(xù)前后不過5年。其失敗根源在于忽視在華采取本土化策略——商業(yè)模式、管理機制甚至企業(yè)文化均未接上本土市場地氣，而采用不同于國內(nèi)零售商的經(jīng)營模式——買斷經(jīng)營，即通過較低價格買斷廠家的產(chǎn)品，并主導(dǎo)定價權(quán)，自己招聘促銷員，為消費者提供無偏向的導(dǎo)購服務(wù)。這種新商業(yè)模式在華卻水土不服，正如國美電器一高管所言：“美國家電市場品牌集中、消費發(fā)展階段較高，買斷經(jīng)營可以，但中國市場的情況有很大不同。”
忽視消費者需求特性。從2003年在上海設(shè)置辦事處，到2006年開出首家門店，百思買宣稱花費3年多時間深入調(diào)研中國市場，并認(rèn)為對消費者需求已有充分了解。此后數(shù)年間，百思買中國管理層一直宣稱將以突出“體驗”的差異化服務(wù)贏得競爭，以重塑中國家電市場的面貌，但其卻忽視在中國，消費者對價格的敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服務(wù)。
人工和廣告成本高企。百思買的人工成本平均每月每人超過3000元，相比大量使用供應(yīng)商派遣促銷員的本土連鎖，這無疑是一筆不小的負(fù)擔(dān)。此外，廣告的投入百思買也是包攬在自己身上，而本土巨頭們每年在上海市場過億的廣告費用有相當(dāng)一部分是來自供應(yīng)商的支持，而且由于門店眾多，分?jǐn)偤蟮倪呺H成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于百思買。
買斷經(jīng)營隱憂終于顯形。買斷經(jīng)營對于終端的資金要求更高、風(fēng)險更大。雖然買斷現(xiàn)款現(xiàn)貨受供應(yīng)商歡迎，但中國家電品牌分散，供應(yīng)商擔(dān)心百思買的無偏向性導(dǎo)購雖減輕供應(yīng)商的人力成本支出，但也切斷其對終端的控制，進(jìn)而擔(dān)心導(dǎo)致品牌業(yè)績下降。而本土零售商則采取30%的商品經(jīng)營接近百思買的方式，同時讓廠家派駐促銷員，以提高供應(yīng)商對終端的控制，努力提高品牌業(yè)績。
忽視價格競爭。買斷經(jīng)營的一個直接結(jié)果是高投入、高成本，而百思買的高端定位使其不愿卷入價格戰(zhàn)，使得百思買的終端價格無法像宣稱的那樣“保證低價”。而消費者們也并不如百思買預(yù)期的那樣青睞“購物體驗”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)百思買門店標(biāo)價高于蘇寧、國美時，消費者選擇用腳投票，嚴(yán)重影響百思買的銷售規(guī)模。
高昂的投入、運營成本、規(guī)模效應(yīng)的缺失，抬高百思買的擴(kuò)張門檻，使其5年間在華門店數(shù)量僅為9家，難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，進(jìn)而難以獲得采購價格優(yōu)勢。
從最初的“狼來了”，到5年后的大撤退，百思買的路徑被業(yè)內(nèi)一致歸因為商業(yè)、管理模式和企業(yè)文化的全面“本土化”失策。百思買迷失于本土化。
如何更好實施本土化
寶潔和百思買一成一敗的案例提示：要做好本土化，必須使經(jīng)營活動同東道國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境相融合，在國際化與本土化中找到平衡點，并特別注意如下幾點。
努力適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M需求，提高產(chǎn)品本土化水平。寶潔公司之所以成功，是因為其生產(chǎn)中國式的產(chǎn)品，產(chǎn)品定位、品牌概念、產(chǎn)品包裝、廣告創(chuàng)意等多方面都符合中國的消費理念。相比而言，百思買卻是用自有品牌，照搬照抄北美模式，沒有很好地創(chuàng)造出符合中國人消費習(xí)慣的產(chǎn)品和服務(wù)。
通過扎實的市場調(diào)研深入了解消費者需求。寶潔公司在中國發(fā)展較成功的重要原因之一是主動深入了解中國消費者，如在競爭對手還在中國主攻一線城市之時，寶潔公司就已將目光投向中國廣大的三四線城市，通過市場調(diào)研確定和調(diào)整產(chǎn)品定位，占據(jù)市場的主動權(quán)，并且更主動深入地了解中國消費者。
寶潔公司不僅注意到中外消費者需求的差異性，還意識到中國自身也存在著巨大的多樣性。以汰漬為例，中國各地的水質(zhì)差別很大，人們使用洗衣粉的量、水的硬度、污漬的類型都不一樣。此外，由于中國不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，寶潔產(chǎn)品在定位上也注意到了各類消費者的不同要求。
此外，寶潔的研發(fā)團(tuán)隊還進(jìn)一步發(fā)掘客戶需求，加強研發(fā)有本土化特點的新品。寶潔發(fā)現(xiàn)中國人喜歡一支牙膏里含有多種功能。為此，寶潔中國區(qū)研發(fā)10年，終于在2009年突破技術(shù)瓶頸，成功推出佳潔士全優(yōu)7效牙膏，深受消費者歡迎。
相形之下，百思買稱深入調(diào)研中國市場，認(rèn)為對消費者的需求已有充分了解，并以自有品牌主推“體驗購物”。這“聽上去很美”，但卻不符合中國消費者的消費需求，消費者們并不如百思買預(yù)期的那樣青睞“購物體驗”。
采用本土消費者容易接受的廣告促銷方式。在營銷方式上，寶潔也采用中國消費者容易接受的廣告促銷方式。寶潔旗下海飛絲品牌贊助“中國達(dá)人秀”后，業(yè)務(wù)量在原來已非常雄厚的基礎(chǔ)上漲了40%。同時，中國式營銷也在反哺寶潔全球的其他市場。“越南、泰國甚至歐洲的一些國家也向中國學(xué)習(xí)海飛絲贊助達(dá)人秀的推廣方式。”
反觀百思買的廣告促銷方式，都是把美國的成功方式照搬過來，不僅沒有起到應(yīng)有的作用，且巨大的廣告費成為百思買額外的負(fù)擔(dān)。
此外，在生產(chǎn)上，可將一些高附加值且有出口創(chuàng)匯能力的產(chǎn)品安排在東道國生產(chǎn)，滿足東道國對先進(jìn)技術(shù)的需求，以獲得東道國政府的支持；在利潤分配方面，盡可能實行利潤再投資。在經(jīng)營管理上，一方面要使管理人員更多地了解當(dāng)?shù)匚幕退季S方式，從而更好地與東道國政府及社會溝通與協(xié)調(diào)；另一方面，在經(jīng)營管理權(quán)上不失時機地推行當(dāng)?shù)鼗�，選用東道國員工擔(dān)任某些高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。而在原材料采購和產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)亦推行本地化，以降低成本。
�。▏H商報 上海海關(guān)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與工商管理系 盧美媛）
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