紅商網(wǎng)訊：聽過舒爾茨改革計劃的人說，他的計劃中沒有任何大刀闊斧的舉措

　　“從很多方面來說，我們都是在為舒爾茨以及這個偉大的公司工作”

　　理查德·舒爾茨2012年夏天本來有一個精彩的規(guī)劃。他通過創(chuàng)辦電子產(chǎn)品連鎖商店百思買而成為億萬富翁，71歲的他期望的生活是與妻子在佛羅里達州海邊的家里享享清福，坐坐歐洲游輪，打打高爾夫。他偶爾乘私人飛機到明尼蘇達州參加董事會會議，順便出席一下他為圣保羅的圣托馬斯大學(xué)籌款的活動，他擔任這個5億美元籌款活動的聯(lián)席主席。

　　但計劃趕不上變化。今年4月，舒爾茨欽點的首席執(zhí)行官布萊恩·鄧恩(Brian Dunn)被罷免，因為董事會稱，他與一名員工保持著“極為親密的私人關(guān)系”。舒爾茨知道這回事，但他未能告知董事會。于是，他辭去了董事會主席一職，完全退出了這家他一手創(chuàng)辦經(jīng)營了46年的公司。但舒爾茨并沒有回家打高爾夫，他做了一件讓所有了解他的人都不會感到意外的事：他要把公司買回來。

　　理查德·舒爾茨是一個充滿活力的人，光頭，紅褐色的山羊胡修得整整齊齊。自從1966年開第一家店以來，他曾兩度近乎破產(chǎn)，他經(jīng)常要面對實力強大的競爭對手和反復(fù)無常的供應(yīng)商，而且不止一次要與公司內(nèi)部的官僚制度展開博弈。每一次，他都會自我調(diào)整。6月份離開百思買后，舒爾茨穿梭于明尼蘇達和紐約之間，與以前的公司同事和潛在的投資伙伴會面，他們中有些人認為他瘋了，因為他試圖籌資100億美元來奪回百思買的控制權(quán)。

　　舒爾茨拒絕為此文接受采訪，但他的助手們說，他確信自己會成功。“他是我見過最有活力、最有熱情的人。”埃利奧特·卡普蘭(Elliot Kaplan)說。他曾是百思買的首席律師，40多年來，一直是舒爾茨的心腹好友�？ㄆ仗m說，“這些挑戰(zhàn)一定是激發(fā)了他的干勁。”圣托馬斯大學(xué)校長、舒爾茨的老朋友丹尼斯·迪斯(Dennis Dease)說，“他有個簡單的、孩子般的信念。這是他個性中的一部分。”

　　百思買目前陷入了困境。今年3月，公司的季度虧損額達17億美元，同店銷售額一直在下滑，一位彭博分析師預(yù)計，公司今年的收入也會下降。華爾街似乎對舒爾茨收購公司的前景并不樂觀，至少反映在百思買的股價上是如此。舒爾茨8月6日曾出價以每股24美元至26美元收購公司，如今，百思買的股價已大大低于這一價格。公司現(xiàn)有的管理層對于他的回歸也沒有顯示出太大的熱情，但新任首席執(zhí)行官休伯特·喬利(Hubert Joly)最近告訴彭博新聞：“從很多方面來說，我們都是在為理查德·舒爾茨以及這個偉大的公司工作。”他的這番話讓公司的公關(guān)人員大為尷尬。

　　舒爾茨持有大約20%的公司股份，仍是百思買最大的股東。即使他可以完成收購，由此造成的債務(wù)負擔也可能無法重振公司。“坦白說，我認為如果舒爾茨收購了百思買，公司也會在幾年內(nèi)倒閉。”BB&T Capital Markets的分析師安東尼·查庫巴(Anthony Chukumba)說。然而，對舒爾茨來說，拯救百思買并不完全是出于商業(yè)考慮。“他總是將公司視為自己的孩子，”卡普蘭說，“當你的孩子遇到麻煩時，你會竭盡所能來幫助。”

　　百思買之爭不僅僅是一場“李爾王”式的重奪控制權(quán)之爭。它還關(guān)乎實體店在這個數(shù)碼商品時代的未來。在當今這個時代，人們要求當天送貨，一些應(yīng)用程序還可以馬上告訴你，你想買的那款80英寸彩電在另一家商店里的售價是否更便宜，這就讓百思買這樣的商店成為了其網(wǎng)上競爭對手的“商品陳列室”。如果公司因此倒閉的話將付出沉重代價：百思買為寫字樓租金、銷售員薪資以及收銀機成本買單，而亞馬遜公司卻漁翁得利。“商品陳列室”的經(jīng)營模式讓Borders書店深受其害，銷售硬件、玩具、服裝、運動產(chǎn)品和日用雜貨的連鎖商店也面臨著威脅。

　　面對亞馬遜和其他網(wǎng)店的威脅，百思買的“反擊”一直欠缺力度。公司早在2000年就建立了網(wǎng)站bestbuy.com，當時舒爾茨仍擔任首席執(zhí)行官兼董事長，但數(shù)年后，隨著越來越多的人到網(wǎng)上購買電視機、音響和微波爐，百思買的網(wǎng)站卻依然缺乏一些最基本的功能，比如用戶評價。網(wǎng)站沒有獲得太多的資金支持，而且也未能得益于實體店的銷售。盡管電子商務(wù)目前占到美國消費電子產(chǎn)品銷售額的20%以上，但百思買網(wǎng)站的銷售額只占到公司美國國內(nèi)收入的6%。

　　Staples、Williams-Sonoma以及其他零售商不僅增加了網(wǎng)絡(luò)購物的便捷程度，還擴大了商品種類，使消費者獲得了可以與亞馬遜相媲美的購物體驗，從而提高了它們的網(wǎng)絡(luò)銷售額。Sanford C.Bernstein的分析師科林·麥格拉納漢(Colin McGranahan)甚至提議百思買發(fā)明一個時光機，“那樣就可以回到10年前，重新制定他們今天的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”。

　　百思買沒有將精力放在了解互聯(lián)網(wǎng)上，而是專注于收購和海外擴張。公司還在不斷開設(shè)大型新店——自2008年以來，百思買已經(jīng)開設(shè)了30多家面積超過3300平米的新店。如今，百思買的1062家大型商店中，大部分店鋪都和以往一樣干凈整潔、商品充足、井井有序。但這些商店看起來可能已經(jīng)過時了。直到最近，在明尼阿波利斯南部伯恩斯維爾的百思買店鋪里(這是舒爾茨建造的第一家百思買商店)，顧客進門后首先看到的商品是汽車音響，而不是智能手機或平板電腦。再往里走幾步，你會看到一排CD，包括Kiss樂隊以及詹姆斯·泰勒(James Taylor)的專輯，售價4.99美元。百思買剛剛關(guān)閉了這家店，將這里變成了一個培訓(xùn)中心。

　　GVG Capital Group是明尼蘇達州明尼通卡的一家私人股權(quán)投資公司，在零售業(yè)有大量投資，該公司首席執(zhí)行官洛夫·戈埃爾(Love Goel)說，你明明可以通過你的智能手機或是平板電腦找到更好的商品，而且價格還更便宜，那又何必去這些實體店購物呢?“我十幾歲時，百思買里全都是最酷的東西。”戈埃爾說，“對電子產(chǎn)品愛好者來說，那里讓人著迷，它是獨一無二的。”他認為，如今，百思買與亞馬遜、甚至沃爾瑪相比，已經(jīng)沒有什么特色。“百思買不像蘋果公司那樣擁有良好的口碑，也不像Whole Foods那樣，比如我在那兒吃了好吃的通心粉沙拉，回到辦公室就會跟大家宣傳。”

　　舒爾茨在圣保羅長大。他沒上過大學(xué)，18歲就開始為父親銷售音響設(shè)備，他父親是一名音響制造商的銷售代表。他每月工資1200美元，當他要求漲工資時，父親拒絕了他。舒爾茨對妻子說要辭職創(chuàng)業(yè)。“我要掌控自己的命運。”他在2011年自行出版的自傳《成為最棒的》(Becoming the Best)一書中說。

　　1966年，舒爾茨在圣保羅開設(shè)了自己的第一家音響店“音樂之聲”。7年后，他聘請了布拉德伯里·安德森(Bradbury Anderson)，安德森是一位音樂發(fā)燒友，曾就讀于神學(xué)院。安德森后來成為舒爾茨最親密的業(yè)務(wù)合作伙伴。但到了上世紀70年代末，音響行業(yè)發(fā)生了變化。由于大型商店拉低了價格，像音樂之聲這樣的家庭式店鋪紛紛倒閉。1979年，舒爾茨的律師卡普蘭準備了破產(chǎn)清算文件。“我真不想認輸。”舒爾茨在他的自傳(亞馬遜有售)里寫道。他讓卡普蘭暫時停下清算工作，他在行李里裝了一套雙排扣西裝，飛到拉斯維加斯，他的很多供應(yīng)商正在那里參加一個消費電子產(chǎn)品大會。經(jīng)過兩天的四處央求，以及后來獲得的一筆家庭貸款，舒爾茨的音響店重獲生機。

　　到1981年時，“音樂之聲”連鎖店每年的營業(yè)額達到約500萬美元。一個星期天的下午，一場龍卷風掀開了一家店的屋頂。舒爾茨來到店里，發(fā)現(xiàn)到處都是懸吊著的電線，地上滿是屋頂碎片和被雨水浸濕的紙箱。沒有人員受傷，但舒爾茨估計，利潤會因此受損。然后他想出一個主意：他在商店旁邊支起一個帳篷，在門口停了一輛拖車。他在帳篷和拖車里擺上損壞的產(chǎn)品和其他多余庫存，再配上收銀機和移動廁所，打出“龍卷風特賣會”的廣告，承諾全場“大讓利”。前來購物的顧客實在是太多了，以至于造成了數(shù)英里的交通堵塞。雖然店鋪的房頂被損毀，但銷售沒有受到影響。“我們知道當時發(fā)生了一些不可思議的事，”舒爾茨寫道，“但我們不完全確定那究竟是什么。”

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