他和安德森開(kāi)始考慮能不能在一個(gè)實(shí)體店里每天都重現(xiàn)這種狂歡節(jié)一樣的氣氛。到1983年1月份，“音樂(lè)之聲”共有7家連鎖店，年?duì)I業(yè)額共計(jì)1000萬(wàn)美元，但舒爾茨幾乎沒(méi)有賺到一分錢，還欠下供應(yīng)商數(shù)萬(wàn)美元。卡普蘭再次準(zhǔn)備了清算文件，并讓舒爾茨簽字。舒爾茨沒(méi)有簽字，而是回到了拉斯維加斯。
在同一個(gè)消費(fèi)電子產(chǎn)品大會(huì)上，舒爾茨穿梭于一個(gè)個(gè)展位，向先鋒、夏普等參展商的信貸經(jīng)理們推銷一個(gè)不同尋常的計(jì)劃。他向他們展示了一個(gè)“超級(jí)商店”的平面圖：店鋪的面積至少是他現(xiàn)有商店的三倍;舒爾茨還承諾，屆時(shí)，商店里不僅會(huì)賣音響和電視，還會(huì)賣錄像機(jī)、洗碗機(jī)、攝像機(jī)和電腦，可以說(shuō)，只要是插電的東西都會(huì)賣，而且保證最低售價(jià)。當(dāng)然，他需要這些供應(yīng)商同意延長(zhǎng)付款期，直到新店開(kāi)始盈利。會(huì)談結(jié)束時(shí)，舒爾茨會(huì)提到他的“第二方案”。他拿出那些破產(chǎn)文件，說(shuō)：“如果你們不延長(zhǎng)付款期，我們將別無(wú)選擇，這個(gè)星期結(jié)束時(shí)就只能申請(qǐng)破產(chǎn)了。”
9個(gè)月后，舒爾茨在伯恩斯維爾開(kāi)了一家新店，店鋪?zhàn)湓谝粋�(gè)小山坡上，山下就是高速路。店鋪面積很大，挑高屋頂。店外系著一個(gè)巨大的條紋圖案氣球，上面寫著商店的名字：百思買。伯恩斯維爾的這家百思買在開(kāi)業(yè)第一年的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了1400萬(wàn)美元。
初期的成功吸引了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。規(guī)模更大、更成熟的零售商，如Sears和Montgomery Ward，也開(kāi)始賣索尼和其他名牌電子產(chǎn)品。安德森花了幾周時(shí)間偷偷偵察一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在芝加哥的連鎖店，他假扮顧客，應(yīng)聘工作，還在垃圾筒里翻找購(gòu)物小票和公司內(nèi)部備忘錄。舒爾茨在明尼阿波利斯和圣保羅的店里削減成本，降價(jià)促銷，但這些措施遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。“我們要么制定出新戰(zhàn)略，要么等死。”他后來(lái)對(duì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》說(shuō)。
舒爾茨去了一趟Sam’s Club，回來(lái)后開(kāi)始考慮一項(xiàng)近乎瘋狂的舉措：取消銷售提成。他認(rèn)為，銷售人員為了獲得豐厚的提成往往會(huì)向消費(fèi)者推銷，而消費(fèi)者其實(shí)不喜歡這樣。但公司董事會(huì)否決了這個(gè)想法。舒爾茨的銷售團(tuán)隊(duì)也不喜歡這個(gè)主意。供應(yīng)商們也大為不滿，一些供應(yīng)商甚至撤回了他們的產(chǎn)品。舒爾茨卻一意孤行，他重新設(shè)計(jì)店面的陳列方式，讓顧客更容易找到他們想要的東西，他們可以直接拿起商品去結(jié)帳，而不用跟銷售員說(shuō)一句話。隨著公司的銷售額和利潤(rùn)雙雙增長(zhǎng)，供應(yīng)商回來(lái)了。
憑借上世紀(jì)90年代個(gè)人電腦銷量的飆升，百思買取代Circuit City，成為美國(guó)最大的電子產(chǎn)品連鎖零售商。但危機(jī)再次出現(xiàn)。公司利潤(rùn)從1996財(cái)年的4800萬(wàn)美元大幅降至1997年的175萬(wàn)美元，剛剛實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。公司收入仍在增長(zhǎng)，因?yàn)椴粩嘤行碌觊_(kāi)張，但運(yùn)營(yíng)成本已失去控制，過(guò)去舒爾茨一直不太關(guān)心運(yùn)營(yíng)成本的問(wèn)題。他向公司高管提出，誰(shuí)愿意解決這個(gè)爛攤子便可以獲得100萬(wàn)美元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但沒(méi)人愿意。公司股東開(kāi)始質(zhì)疑舒爾茨的領(lǐng)導(dǎo)能力。舒爾茨的妻子問(wèn)他，是否該收手，去干點(diǎn)別的事情了。
但是，舒爾茨同意支付安德森咨詢公司(現(xiàn)名埃森哲)4400萬(wàn)美元，來(lái)幫助百思買擺脫困境。做這個(gè)決定是痛苦的，原因之一是他不喜歡咨詢師(他對(duì)副手們說(shuō)：“任何人、任何事都不值得你花上4400萬(wàn)美元。”)，另一個(gè)原因在于，他一向認(rèn)為，百思買自己的員工才最擅于解決公司的問(wèn)題。在安德森的幫助下，百思買對(duì)訂貨、發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)、定價(jià)以及廣告宣傳的方式進(jìn)行了徹底改革，并聘請(qǐng)了數(shù)十名經(jīng)理人來(lái)確保改革舉措能夠?qū)嵤┑轿弧?/p>
兩年內(nèi)，公司利潤(rùn)突破2億美元，股價(jià)上漲了20倍以上。2000年2月，明尼阿波利斯的《明星論壇報(bào)》將舒爾茨列為明尼蘇達(dá)州首富，估計(jì)凈資產(chǎn)達(dá)22億美元。這一年，公司還為慶祝紐約市附近的首家門店開(kāi)業(yè)，在中央公園舉辦了一場(chǎng)斯汀(Sting)的演唱會(huì)。2002年，舒爾茨辭去首席執(zhí)行官一職，同時(shí)繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)，將公司的日常事務(wù)管理權(quán)交給了搭檔安德森。
接下來(lái)的幾年，一切看起來(lái)都走上了正軌。由于消費(fèi)者對(duì)數(shù)碼產(chǎn)品熱情不減，公司的市值達(dá)到260億美元。百思買收購(gòu)了擁有1300家連鎖店的Musicland，還收購(gòu)了加拿大電子產(chǎn)品零售商Future Shop，以及一度被唱片業(yè)視為眼中釘?shù)腘apster。百思買還進(jìn)軍中國(guó)、土耳其和英國(guó)。同時(shí)，百思買最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一——Circuit City在2009年被清盤。
在過(guò)去十年，亞馬遜和其他網(wǎng)上零售商從實(shí)體店奪走了越來(lái)越多的銷售額。明尼蘇達(dá)州商界人士弗蘭克·特雷斯特曼(Frank Trestman)是舒爾茨的盟友，1984年到2010年期間曾擔(dān)任百思買董事，他說(shuō)，公司意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)的威脅，卻“沒(méi)有及時(shí)制定或?qū)嵤⿷?yīng)對(duì)戰(zhàn)略。這是管理層的失職，是董事會(huì)的失職”。
這些錯(cuò)誤在布萊恩·鄧恩的領(lǐng)導(dǎo)下變得更加明顯，鄧恩在2009年6月接替安德森成為首席執(zhí)行官。鄧恩身材魁梧，他1985年加入公司擔(dān)任銷售員，后來(lái)成為百思買銷售隊(duì)伍的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人。2003年，百思買賠本出售了Musicland，鄧恩還在繼續(xù)削減資產(chǎn)。他出售了Napster，關(guān)閉了中國(guó)和土耳其經(jīng)營(yíng)狀況不佳的零售店。過(guò)去一年中，銷售額和股價(jià)均出現(xiàn)下滑，董事會(huì)因此要求鄧恩加快制定數(shù)碼戰(zhàn)略。
今年3月，百思買稱，董事會(huì)下屬審計(jì)委員會(huì)從一位人力資源主管那里得知，鄧恩與一名女員工有私人關(guān)系。后來(lái)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，鄧恩曾向這名女員工贈(zèng)送演唱會(huì)和體育賽事門票，借給她600美元，還在工作日和周末與她會(huì)面喝酒、共進(jìn)午餐。2011年赴海外出差期間，鄧恩給這名女員工打過(guò)33次電話，發(fā)送過(guò)191條文字短信、彩信和視頻短信。鄧恩已于今年4月辭職。本文記者無(wú)法聯(lián)系到鄧恩對(duì)此置評(píng)。
董事會(huì)還發(fā)現(xiàn)，去年12月，舒爾茨曾問(wèn)過(guò)鄧恩有關(guān)他與這名女員工關(guān)系的事，但沒(méi)有告知董事會(huì)。目前尚不清楚鄧恩與這名女員工的關(guān)系發(fā)展到了何種地步，也不清楚董事會(huì)是否會(huì)將此事當(dāng)作一個(gè)借口，正好可以趕走一個(gè)他們不喜歡的首席執(zhí)行官。
舒爾茨離開(kāi)他任職46年的公司時(shí)，并沒(méi)有一個(gè)正式的告別晚宴。他最初同意在6月21日的年會(huì)上辭去董事長(zhǎng)一職，但仍將留任董事直到下一年。但6月7日，他向美國(guó)證券交易委員會(huì)遞交了一份文件，表示他辭去董事長(zhǎng)職務(wù)是為了評(píng)估他的選擇，稱百思買“迫切需要”改變。他召集安德森和其他一些百思買元老，開(kāi)始與KKR、TPG資本及其他私人股本公司進(jìn)行接洽。
舒爾茨跟他老東家的關(guān)系破裂已眾所周知。百思買得知舒爾茨8月6日出價(jià)收購(gòu)公司的消息并不是從舒爾茨口中得知，而是從一位彭博新聞的記者口中得知。公司對(duì)舒爾茨的收購(gòu)計(jì)劃不以為然，稱這一計(jì)劃需要“太多條件”才能實(shí)現(xiàn)。但舒爾茨警告說(shuō)：“我不會(huì)放棄。”
百思買還有時(shí)間調(diào)整戰(zhàn)略。公司仍擁有500億美元的營(yíng)業(yè)額、占主導(dǎo)地位的市場(chǎng)份額，以及良好的資產(chǎn)負(fù)債狀況。充當(dāng)“商品陳列室”這種現(xiàn)象并不像媒體報(bào)道的那么嚴(yán)重，或者說(shuō)尚未那么嚴(yán)重。Stevenson Co.的TraQline Report最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在百思買挑選商品然后在其他網(wǎng)站購(gòu)買商品的顧客僅占到百思買顧客的5.4%。盡管如此，按照公司規(guī)定，銷售團(tuán)隊(duì)仍有權(quán)在節(jié)日期間為部分商品促銷，使它們的價(jià)格與亞馬遜相比仍有競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)這種方式從某種程度上抵消“商品陳列室”效應(yīng)。
隨著越來(lái)越多的州要求網(wǎng)絡(luò)零售商繳納銷售稅，它們可能會(huì)失去一些價(jià)格優(yōu)勢(shì)。索尼和其他制造商已開(kāi)始要求亞馬遜對(duì)某些產(chǎn)品的定價(jià)不得低于實(shí)體店的價(jià)格。在價(jià)差縮小的情況下，實(shí)體店的顧客可能更傾向于馬上把商品帶回家，而不是等待快遞公司送貨。“看來(lái)很有希望可以把外面的顧客吸引到店里來(lái)。”數(shù)據(jù)公司Onavo的首席執(zhí)行官蓋伊·羅森(Guy Rosen)說(shuō)。
戈埃爾和一些人認(rèn)為，百思買需要有與眾不同的地方：你在網(wǎng)上或其他商店買不到的商品，或是享受不到的購(gòu)物體驗(yàn)。舒爾茨和新任首席執(zhí)行官喬利似乎都認(rèn)為，顧客服務(wù)是問(wèn)題的關(guān)鍵。公司投入數(shù)千萬(wàn)美元培訓(xùn)員工，如喬利最近所說(shuō)，讓他們成為購(gòu)物者“無(wú)可爭(zhēng)議的參謀”。(喬利拒絕就本文接受采訪。)
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