紅商網(wǎng)訊：COO(首席運營官)離職了，如樂購方面所言，這只是個人原因。然而即便如此，這個“個人事件”還是引爆了外界關(guān)于樂購的話題。畢竟，一年來，關(guān)店、裁員、人事動蕩、被收購傳言等一系列負面新聞均與這家企業(yè)扯上了關(guān)系。

　　變 動蕩

　　在外資零售商集體“瘦身”的當(dāng)下，高管的動向，總是如此惹人關(guān)注。尤其對于那些在漩渦中掙扎的企業(yè)而言。

　　近日，TESCO樂購(以下簡稱“樂購”)COO廖慧玲悄然離職。事件一經(jīng)曝光，便引起外界各種揣測。更有觀點直言不諱指出：從戴博特到廖慧玲，三年內(nèi)兩換COO這么重要的崗位，“對于樂購而言不是一件好事”。

　　對此，樂購中國總部向記者澄清：首先，在經(jīng)過七個月的職業(yè)休整回到公司后，首席運營官廖慧玲由于個人原因決定離開樂購中國;其次，戴博特在2009年時任樂購地產(chǎn)公司COO，非樂購中國區(qū)COO，而廖慧玲是樂購零售業(yè)務(wù)COO，并不負責(zé)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，二者并不相同。

　　然而，不可回避的問題是，即便外界對COO變動的解讀出現(xiàn)偏差，樂購中國CEO近年來的更迭也同樣具有話題性。

　　2011年3月，樂購中國CEO的指揮棒交到了施敦庭的手中。在當(dāng)時，這是一個頂著光環(huán)而來的神一般的人物。執(zhí)掌中國業(yè)務(wù)之前，施敦庭負責(zé)樂購韓國市場業(yè)務(wù)三年。在這個令沃爾瑪、家樂福雙雙折戟的市場里，樂購成為了唯一一家在韓國運營的大型外資零售商。

　　“有決心在中國做到和韓國一樣”的錚錚誓言還縈繞在耳邊，施敦庭的抱負卻已難以實現(xiàn)。今年6月，樂購中國再次換帥，原土耳其區(qū)CEO鮑睿琪走馬上任。此時，施敦庭上任才一年有余。而此前慣例則是，CEO一職至少要做滿兩年。

　　“CEO和COO走馬觀燈地換，政策也跟著一日三變，小到價格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的擺放和使用，大到臺賬圖的調(diào)整、行政部門的成立、新系統(tǒng)的上線、訂貨系統(tǒng)和方式的改變、退貨方式的改變。”一位在樂購工作六年后選擇離職的員工感嘆，領(lǐng)導(dǎo)一茬一茬換，政策一天一天變，新店一家一家開，績效卻一年比一年差。

　　不得不承認，樂購中國今年的表現(xiàn)的確不盡如人意。地產(chǎn)業(yè)務(wù)叫停，團隊被超市團隊接管;江蘇、安徽、遼寧等地四家門店集體關(guān)門;以及一撥又一撥地裁員及出售傳聞無不摧毀著這家全球第三大零售巨頭在華的形象。

　　樂購全球副總裁大衛(wèi)•雷德曾對媒體表示，不管進入哪個國家，樂購要么躋身市場前三甲，要么選擇退出。遺憾的是，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2011年主要外資連鎖企業(yè)經(jīng)營情況》里，樂購僅排第四，銷售規(guī)模和門店數(shù)量與前三名的大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪相去甚遠。

　　“最早之前的樂購過于穩(wěn)健，現(xiàn)在它是有壓力的，這種局勢下，樂購顯然想扭轉(zhuǎn)這個趨勢，嘗試改變經(jīng)營風(fēng)格。”在北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉看來，樂購當(dāng)下仍想再搏一次。

　　慢 落后

　　凡有果，必有因。

　　“從早期開始，樂購沒有打下足夠堅實的基礎(chǔ)。”中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心李維華博士向新金融記者表示，之所以需要重新拼搏上位，因為一度求穩(wěn)的樂購錯過了第一輪機會。

　　穩(wěn)健是樂購全球的一大特點。在英國以外的市場，樂購一般都采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營方針，即通過與投資東道國零售商業(yè)合資，以謀取合資企業(yè)中的控股權(quán)的方式，來達到全面進入市場的目的。這不僅大大降低了初入新市場的風(fēng)險，也可迅速同當(dāng)?shù)毓��?yīng)商建立聯(lián)系，省去大量前期推廣成本。

　　在韓國，樂購選擇了三星集團;在泰國樂購相中了Charoen Pokphand;在中國，幫助其曲線進入市場的則是當(dāng)時還是臺資身份的樂購。

　　樂購由臺灣頂新國際集團創(chuàng)建于1997年，在TESCO進入中國市場之前已小有名氣。2004年，TESCO耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購50%的股權(quán)。此時的沃爾瑪、家樂福已在華有了近10年的運營經(jīng)驗。

　　比遲到更致命的問題在于，TESCO和樂購的整合并不順利。接下來的日子里，雙方在樂購控制權(quán)問題上展開了明爭暗斗。當(dāng)時的樂購內(nèi)部分為魏派(時任樂購董事長為魏應(yīng)交)和英派(英國管理人員)，140余位臺灣中高層和TESCO派來的20多位外籍管理人員在選址、采買以及管理理念上的沖突，令雙方不斷交惡。

　　直至2006年底，TESCO再度出資1.8億英鎊(約合人民幣28億元) 將其在樂購超市中持有的股份從50%增加到90%，方才開始逐步走上正軌。

　　而此時的樂購無論從門店規(guī)模還是從銷售額上來看，都已經(jīng)和沃爾瑪、家樂福等對手相去甚遠。在這段中國零售業(yè)發(fā)展的黃金期內(nèi)，沃爾瑪、家樂福以每年開設(shè)15-20家門店的速度在全國范圍內(nèi)跑馬圈地，而樂購的發(fā)展則幾近停滯。TESCO和樂購的內(nèi)耗，不僅嚴重影響了樂購的決策和發(fā)展，錯過了第一輪發(fā)展機會，更為日后的“積弱”埋下伏筆。

　　從某種程度來說，這暴露了TESCO的一個弱點：對中國市場了解不足，且推進本土化進程本領(lǐng)偏弱。

　　“任何外資企業(yè)來中國發(fā)展，了解中國是最核心的。而我們看到的情況是，國外巨頭來華之后，打的牌都叫‘中國戰(zhàn)略’，身價很高的‘中國戰(zhàn)略’。”原物美集團董事長助理、現(xiàn)呷哺呷哺副總裁富宇向新金融記者表示，中國面積大、人口基礎(chǔ)大，各地城市規(guī)模、飲食文化、收入情況等各不相同，因而外資企業(yè)更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬歐美模式。

　　“現(xiàn)在的情況是，凡是由亞洲人真正控制的歐美超市，它的經(jīng)營還是可以的。”劉暉告訴新金融記者，無論是消費模式還是消費心態(tài)，亞洲民眾均與歐美民眾存在差別，因而對許多歐美零售企業(yè)而言，在亞洲做事情已經(jīng)不像當(dāng)初那么容易了，“原來是輸出價值觀，輸出生活觀，但是亞洲消費業(yè)早就覺醒了。”

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