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“中國(guó)消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)大多數(shù)消費(fèi)品品類時(shí)，往往很少忠誠(chéng)于某一特定品牌，而更愿意不斷嘗試不同的品牌，包括新品。”布魯諾告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
本土品牌能夠更為迅速地推出新品牌。在家庭洗滌市場(chǎng)，甚至是本土的品牌在領(lǐng)先。藍(lán)月亮首先推出了洗衣液，而這個(gè)洗衣液項(xiàng)目在奧妙的項(xiàng)目組中已經(jīng)醞釀了多年。使得奧妙最終下定決心在2009年年底推出洗衣液的原因卻是因?yàn)槁?tīng)說(shuō)寶潔要推出此產(chǎn)品而立即提速。而以藍(lán)月亮開(kāi)始，兩家巨頭隨后推出的洗衣液產(chǎn)品已經(jīng)開(kāi)始顛覆洗滌用品的市場(chǎng)，成為下一個(gè)銷量和利潤(rùn)的增長(zhǎng)動(dòng) 力。
“公司在發(fā)布新品前需要考核銷量，而通常都會(huì)因?yàn)轭A(yù)期銷量太小而斃掉項(xiàng)目。”上述員工說(shuō)。這并非是大公司的錯(cuò)，只是可能在變化多端的零售市場(chǎng)錯(cuò)過(guò)很多機(jī) 會(huì)。
同時(shí)，當(dāng)下沉到三線市場(chǎng)時(shí)，銷售員的能力甚至比產(chǎn)品品牌更為重要。當(dāng)隨意走進(jìn)一家縣城的雜貨鋪的時(shí)候，“小店店主大多會(huì)推薦立白，而非奧妙。”一位聯(lián)合利華的員工告訴本刊。而這樣的結(jié)果與業(yè)務(wù)員是否勤快以及覆蓋模式有關(guān)。而三線城市之下洗衣粉銷量超過(guò)中國(guó)整體銷量的一半，這也是為何雕牌在三至五線城市擁有60％滲透率，而奧妙僅為約30％。
而本土品牌的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不單單是銷售渠道了，他們?cè)谘邪l(fā)品牌方面也絲毫不落后。立白每?jī)赡晖瞥鲆淮闻浞礁�，有的時(shí)候根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)會(huì)更快一點(diǎn)，例如“超潔”洗衣粉兩年前的配方與今天的必然不同。寶潔的一位外籍研發(fā)人員對(duì)立白的評(píng)價(jià)就是“變化太快”。
同時(shí)，還有許多外資品牌也在同巨頭們展開(kāi)市場(chǎng)份額的搶奪之戰(zhàn)�；ㄍ跞ツ昱c家化結(jié)成聯(lián)盟，希望能夠更快地在中國(guó)的渠道發(fā)展，目標(biāo)是從90個(gè)城市擴(kuò)充到650個(gè)城市。“我們想花三至五年的時(shí)間加速地開(kāi)拓中國(guó)的市場(chǎng)。”花王(上海)產(chǎn)品服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理解田稔說(shuō)。
這一切都是商戰(zhàn)中各自的策略與方式，零售巨頭們盡管屢遭進(jìn)攻，但仍然把控著大陣地。值得他們引起注意的是，在寶潔和聯(lián)合利華的主打品牌中已經(jīng)出現(xiàn)了“過(guò)度促銷”的情況，寶潔和聯(lián)合利華的員工告訴本刊，寶潔的洗發(fā)水和聯(lián)合利華的洗衣粉，其促銷銷售量已經(jīng)占整體銷售額比例的50％以上—而這正是一個(gè)強(qiáng)大品牌真正危機(jī)的開(kāi)始。
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