你能從許多小細(xì)節(jié)看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產(chǎn)品部門的人每個(gè)季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數(shù)都不少，而其中有很多溝通和學(xué)習(xí)本可以用互聯(lián)網(wǎng)、視頻電話等其它方式來替代。更夸張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時(shí)，很多與此有關(guān)無關(guān)的人員都前去出差；而2011年廣東亞運(yùn)會(huì)、2009年廈門市運(yùn)動(dòng)會(huì)舉行時(shí)，連財(cái)務(wù)部門員工都跟著同行，因?yàn)?ldquo;沒什么機(jī)會(huì)出差，也要出去看看”。
那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時(shí)候，一些員工出差甚至?xí)䦷霞覍僖粔K出國(guó)。現(xiàn)在，這一行為已經(jīng)被嚴(yán)格制止—今年倫敦奧運(yùn)會(huì)，李寧已經(jīng)開始嚴(yán)控前去考察的人數(shù)。
在“當(dāng)責(zé)”的問題上，IT和HR成了被指責(zé)的焦點(diǎn)。這兩個(gè)部門把許多工作外包給外部合作機(jī)構(gòu)，公司里有10多個(gè)會(huì)議系統(tǒng)，這些系統(tǒng)常常被外包人員“一訂就一周”。但這些外部顧問似乎沒有解決什么問題，比如IT部門沒有給一些門店及時(shí)安裝和總部對(duì)接的終端系統(tǒng)，導(dǎo)致不能及時(shí)看到終端的銷售數(shù)據(jù)，經(jīng)常需要人工對(duì)證。
李寧公司現(xiàn)在要求各級(jí)管理層“按照自己的能力擔(dān)當(dāng)責(zé)任，直接決策”，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。
在十多年的發(fā)展過程中，李寧公司除了人員規(guī)模迅速膨脹之外，公司層級(jí)設(shè)置也不再扁平化。以市場(chǎng)部為例，過去，首席營(yíng)銷官(CMO)下級(jí)是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)，陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶著龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。這些總監(jiān)級(jí)別的部門正在被合并或取消，李寧公司希望通過削減職位層級(jí)的做法來提升溝通效率。
這涉及到一場(chǎng)大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。李寧公司的多個(gè)部門正在進(jìn)行重組，比如HR部門被打散成針對(duì)市場(chǎng)部、產(chǎn)品部等不同部門的不同單元—“BUHR”。以采購部門為例，當(dāng)采購部需要招聘員工時(shí)，HR部門中對(duì)接采購部的BUHR負(fù)責(zé)聯(lián)系獵頭公司，并在招聘過程中讓采購部參與進(jìn)來。產(chǎn)品總監(jiān)開始負(fù)責(zé)起生產(chǎn)工作。從2011年底開始，產(chǎn)品部除了負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)和設(shè)計(jì)，還管理產(chǎn)品的生產(chǎn)線，目的是降低設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門間的溝通成本。
部門間溝通的不暢對(duì)公司銷售形成了威脅。在消費(fèi)品行業(yè)，一款新品從研發(fā)設(shè)計(jì)到最終進(jìn)入市場(chǎng)，需要各部門間通力配合。但長(zhǎng)期以來，李寧的銷售部和產(chǎn)品部都缺乏一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，各自站在自己的立場(chǎng)看問題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場(chǎng)—前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒有被及時(shí)推上市場(chǎng)。一個(gè)配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款“囧鞋”，它曾在幾個(gè)一線城市賣到脫銷，網(wǎng)上價(jià)格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂單預(yù)測(cè)問題而錯(cuò)過了大量上市銷售的機(jī)會(huì)。李寧公司認(rèn)為通過改革可以消除部門間“掐架”的狀況。
雖然很舍得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入?yún)s處于行業(yè)一般水平，比阿迪達(dá)斯、耐克門店員工都低，導(dǎo)致一些有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購離開，直接影響終端銷售。在零售經(jīng)驗(yàn)上，李寧本就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一位曾參與李寧供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目的人士告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，李寧對(duì)于終端門店員工的培訓(xùn)并沒有那么重視，有些門店管理甚至非�；靵y：產(chǎn)品海報(bào)常年不換，庫存監(jiān)控也不嚴(yán)格，很多門店的銷售情況也不能及時(shí)反饋至總部。
李寧公司并非沒有意識(shí)到這個(gè)問題，2006年，它就啟動(dòng)了供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執(zhí)行不到位，其主要精力仍撲在店面擴(kuò)張上。“原本制定的目標(biāo)是每年單店增長(zhǎng)在30%左右，但實(shí)際只有10%。”上述人士說。
一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴(kuò)張受到耐克、阿迪達(dá)斯下沉的威脅時(shí)，進(jìn)一步提高銷售收入。這才是實(shí)質(zhì)性的成長(zhǎng)所在，而不僅僅只停留在成本削減。“李寧一直信奉輕資產(chǎn)，實(shí)質(zhì)上瓶頸在于如何解決終端費(fèi)用上漲對(duì)產(chǎn)品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動(dòng)，但還不夠清晰。”鞋服行業(yè)觀察者馬崗告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。
張向都現(xiàn)在的工作時(shí)間是從早上8點(diǎn)直到晚上8點(diǎn)。作為公司原董事長(zhǎng)助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩(wěn)定軍心，臨時(shí)擔(dān)當(dāng)CMO一職，并為奧運(yùn)會(huì)的推廣負(fù)責(zé)。
即將到來的2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)對(duì)李寧公司而言，是一場(chǎng)爬出最低谷后的試兵場(chǎng)。“李寧公司將借助2012年倫敦奧運(yùn)契機(jī)，把李寧品牌的最獨(dú)特的資產(chǎn)—贊助的五支國(guó)家金牌隊(duì)，更好地跟中國(guó)消費(fèi)者進(jìn)行連接，有效提升品牌形象。”李寧公司在給予《第一財(cái)經(jīng)周刊》的回復(fù)中說。
這家公司面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)不止改善管理細(xì)節(jié)這么簡(jiǎn)單。
早在2008年的時(shí)候，李寧就做出了一個(gè)多品牌的產(chǎn)品線布局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚(Lotto)，為了進(jìn)入羽毛球市場(chǎng)，李寧公司還并購了專業(yè)品牌Kason。不過，過于分散的戰(zhàn)線分化了李寧的市場(chǎng)投入，執(zhí)行不力更增加了運(yùn)營(yíng)成本。這些品牌在3年多的時(shí)間，只有Aigle品牌受益于行業(yè)增長(zhǎng)，出現(xiàn)盈利增長(zhǎng)跡象。這也是創(chuàng)始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。
李寧公司對(duì)品牌的重塑并沒有取得成功。2010年，它在更換標(biāo)志和口號(hào)的同時(shí)，重新定位了顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”。此前根據(jù)調(diào)查，它有50%的消費(fèi)者年齡為35至40歲。
經(jīng)過多年的海外取經(jīng)和努力，這家公司在設(shè)計(jì)和品牌形象上還無法深入年輕消費(fèi)者之心。在對(duì)手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時(shí)，李寧反而在強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，希望他們與自己一起“Make the change”。
李寧公司的內(nèi)部人士認(rèn)為，李寧的品牌塑造問題在于目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運(yùn)動(dòng)員講述一個(gè)完整故事、傳遞關(guān)于體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內(nèi)涵。當(dāng)李寧產(chǎn)品漲價(jià)時(shí)，顧客才會(huì)心甘情愿為那部分溢價(jià)埋單。
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