百事對本刊否認了故意造成裝瓶廠虧損的質疑。但是，裝瓶廠持續(xù)虧損必然會影響百事在華飲品業(yè)務的發(fā)展。而美國本土經(jīng)濟持續(xù)疲軟、商品成本持續(xù)攀升，讓百事必須倚重持續(xù)增長的中國市場。
它的老對手可口可樂同樣看重這一市場。2011年8月，可口可樂宣布未來3年計劃在中國投資40億美元，加上其2009年公布的30億美元投資，可口可樂將在中國的總投資額提升至70億美元，這個數(shù)字是百事的2倍。今年第二季度，可口可樂旗下品牌在華的銷量，比去年同期躍升了24%。而百事可樂第二季度在中國市場飲料業(yè)務的增長是語焉不詳?shù)?ldquo;10%以上”。
未來，兩樂在中國這一關鍵市場的競爭必然更加激烈，百事再也不能容忍裝瓶廠的持續(xù)虧損，可口可樂的高歌猛進，更迫使它必須盡快扭轉這種局面。
結盟康師傅—百事對在華飲品業(yè)務做出了最果斷也最徹底的改變。
康師傅“扛包袱”?
康師傅或許應該感謝可口可樂，倘若沒有其近兩年來在中國市場對百事的持續(xù)加壓，康師傅與百事的合作也很難達到“戰(zhàn)略聯(lián)盟”的高度。
一位參與了談判的康師傅高管告訴《中國企業(yè)家》，早在2006年，百事就曾找到康師傅，希望后者幫其生產(chǎn)旗下佳得樂品牌產(chǎn)品。雙方接觸并談判，則始于2004年。真正涉及到百事飲料核心產(chǎn)品百事可樂的談判，是從2009年開始的。當時，合作僅限于在一些百事裝瓶廠尚未覆蓋的空白區(qū)域。但也是從這個時候開始，雙方的談判進入了真正實質性的階段。
根據(jù)雙方最后達成的商業(yè)條款，康師傅將與百事現(xiàn)有在華裝瓶廠合作，以獨家形式在中國生產(chǎn)、銷售及分銷百事?lián)碛械娜舾缮虡似煜碌漠a(chǎn)品。這些品牌包括百事?lián)碛械娜舾缮虡隧椣碌奶妓犸嬃�、佳得樂品牌下的運動飲料和純果樂品牌下的果汁花蜜飲料等非碳酸飲料等—這意味著康師傅獲得了生產(chǎn)、銷售百事旗下所有已進入中國市場的軟飲料的權利。
這種合作模式前所未有。過去，兩樂在中國會同時選擇與多個中資伙伴分區(qū)域合作，這樣做既是為了發(fā)揮每個中資伙伴的地域優(yōu)勢，也是為了它們之間相互制衡�，F(xiàn)在，百事決定把雞蛋都放在康師傅這一個籃子里。“我們也很意外，百事會把軟飲料這塊全部交給我們去做。這對百事來說，是要冒很大風險的，也是一個很大的賭注。”上述康師傅高管直言。
百事敢下這么大的賭注，也恰恰說明了康師傅的價值。雙方合作協(xié)議達成后，百事公司董事長兼CEO盧英德明確表示，“康師傅具有與其它公司成功建立合作伙伴關系的歷史，我們相信此聯(lián)盟倡議將把康師傅極佳的分銷網(wǎng)絡覆蓋與百事杰出的創(chuàng)新能力結合起來，從而在短期內極大提升我們在華的飲料業(yè)務，同時將百事在這個世界上增長最快的飲料市場的未來增長潛能發(fā)揮到最大化。”
百事看中康師傅的另外一點，則是后者已經(jīng)深入到三四線城市的銷售網(wǎng)絡優(yōu)勢。
中國市場對百事未來增長是如此重要，為了達成與康師傅的合作，它甚至在一些關鍵條件上做了讓步，其中包括提供更優(yōu)惠濃縮液價格和承擔更多廣告費用的支出。僅此兩項，已經(jīng)能幫助康師傅在未來裝瓶廠的運營中節(jié)省不少，何況康師傅還有自己獨特的優(yōu)勢。
做方便面出身的康師傅，在工廠成本控制和運營管理上的優(yōu)勢在業(yè)內眾所周知，康師傅工廠里每個員工每年能創(chuàng)造11.6萬美元的收入，這個數(shù)字要比百事高出一到兩個百分點。此外，康師傅還擁有自己的包裝配套企業(yè)，將來也可嫁接到百事的裝瓶廠上�；ㄆ煸诮诎l(fā)布的一份報告中稱，百事裝瓶廠員工高成本、低效率的現(xiàn)狀，將隨著康師傅的接管而改變。
對于如何改變裝瓶廠的虧損現(xiàn)狀，康師傅必然心中有數(shù)，上述康師傅高管開玩笑說，“賠本的生意沒人做。”選擇與百事結盟，康師傅自然也有自己的算盤。
康師傅旗下現(xiàn)有的飲料品類包括茶、包裝水、稀釋果汁三類，與百事合作將為其新增碳酸飲料和運動飲料兩大品類。近年來碳酸飲料雖然在走下坡路，但市場份額依然可觀，且其毛利率為行業(yè)內最高，達30%以上;而運動飲料正是康師傅看好的未來飲品領域新的增長點。因此，康師傅為自己的飲品業(yè)務布局了新的增長點。未來擁有飲用水、果汁設備、工藝的康師傅飲品工廠，也可以生產(chǎn)百事旗下的這類產(chǎn)品，增加康師傅這些飲品的產(chǎn)能和市場覆蓋率。
能幫康師傅提高市場占有率的，還有百事在餐飲渠道的優(yōu)勢地位，這一特殊渠道恰好是康師傅并不擅長的。
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