一場(chǎng)長達(dá)7年的巨頭聯(lián)姻，突然以不可思議的方式落定，但卻首先遭遇“后院起火”;最終，康師傅能接穩(wěn)百事的“繡球”嗎?
遞假條、拉橫幅，11月14日，位于重慶、成都、南昌、福州、長沙的五家百事可樂裝瓶廠員工開始罷工抗議。此后，罷工浪潮又蔓延到了百事可樂在蘭州等地的工廠。
紅商網(wǎng)訊：百事員工如此劇烈的反應(yīng)，源于一場(chǎng)他們事先毫不知情、卻又直接利益相關(guān)的“大交易”—百事與康師傅在華結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。
2011年11月4日，康師傅控股和百事達(dá)成協(xié)議，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱康師傅飲品)將成為百事公司在華特許經(jīng)營裝瓶商。在聯(lián)盟獲得商務(wù)部批準(zhǔn)后，康師傅將獲得百事在中國全部24家裝瓶廠中總共持有的72%的股權(quán)，并與百事現(xiàn)有的在華裝瓶廠合作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產(chǎn)品，而百事將繼續(xù)擁有品牌并負(fù)責(zé)其市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，竟成為自己將來的雇主，感到迷茫的員工擔(dān)心自己的利益會(huì)因此受損。“我們此前甚至沒得到通知就被他們賣了。百事可樂試圖單方面和我們解約，然后讓我們?cè)俸涂祹煾岛灱s。在這個(gè)過程中，我們的權(quán)益卻得不到任何保障。”百事可樂重慶瓶裝廠抗議人群中，一位工人如是說。
憤怒的工人很快收到來自百事大中華區(qū)主席孟可仕發(fā)來的《百事可樂員工溝通的公開信》。他在信中表示，聯(lián)盟獲得批準(zhǔn)后，員工崗位不變，瓶裝廠會(huì)繼續(xù)由現(xiàn)任管理層負(fù)責(zé)運(yùn)營。他還特別授權(quán)給所有工廠的員工一個(gè)月的特殊績效獎(jiǎng)金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內(nèi)不會(huì)改變所有百事現(xiàn)裝瓶廠員工的現(xiàn)有合同及條款，且所有百事裝瓶廠員工現(xiàn)有合同的薪酬福利待遇起碼維持現(xiàn)在水平。
對(duì)此，百事員工并不買賬，他們既擔(dān)心公司的口頭承諾不能兌現(xiàn)，也懼怕會(huì)被變相裁員。面對(duì)員工的質(zhì)疑，百事大中華區(qū)集團(tuán)事務(wù)總監(jiān)樊志敏向《中國企業(yè)家》表示，百事聽取和收集來自不同灌瓶廠和區(qū)域的想法，正在積極通過員工會(huì)議、管理人員致信、設(shè)立專門領(lǐng)導(dǎo)小組和在公司內(nèi)網(wǎng)上開設(shè)專頁等多種方式與員工積極溝通。
安撫員工、保持團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，是現(xiàn)在百事和康師傅都看重的。在商務(wù)部審批意見下達(dá)之前，誰也不希望這場(chǎng)前后跨越7年的談判最終輸在“后院起火”上。
百事變陣
其實(shí)，把在華24家瓶裝廠的全部股權(quán)轉(zhuǎn)給康師傅，既是百事對(duì)其中國裝瓶廠體系的一次再梳理，也是對(duì)自身過去在華執(zhí)行特許經(jīng)營方式的一次深度改進(jìn)。
“兩樂”(百事可樂、可口可樂)之所以能在全球范圍內(nèi)迅速拓展業(yè)務(wù)，很大程度上得益于他們采取的特許經(jīng)營制度—每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，便與具有優(yōu)勢(shì)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資成立瓶裝廠，簽訂特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，由特許經(jīng)營裝瓶商在相應(yīng)區(qū)域生產(chǎn)銷售旗下產(chǎn)品，并共同協(xié)作推廣品牌。依托這一模式，兩樂節(jié)約了投資成本，卻憑借合作伙伴的優(yōu)勢(shì)使市場(chǎng)規(guī)模迅速得以擴(kuò)大。
在中國，兩樂同樣也沿用了這一策略。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂與中糧、太古這樣的大型公司結(jié)盟不同，百事選擇了跟許多地方企業(yè)合作。比可口可樂進(jìn)入市場(chǎng)稍晚，百事希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢(shì)快速建廠、占據(jù)市場(chǎng)并趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
“趕時(shí)間”的百事，與中資合作伙伴的合作模式各不相同。百事的裝瓶廠有特許灌裝、自作、合資三種合作模式;股權(quán)持有上，有百事方控股、中方控股、百事沒有股份三種方式;在管理模式上，有百事單方管理、中方負(fù)責(zé)管理、中外雙方各委派一名總經(jīng)理等多種方式。
這種急就章的做法，為百事可樂日后的發(fā)展埋下了隱患。
裝瓶廠各自為政，受所劃區(qū)域、自身管理能力的影響，瓶裝廠的銷售規(guī)模和盈利狀況也出現(xiàn)了較大差異。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中資合作伙伴開始與百事摩擦不斷，繼而開始出售手中的股權(quán)。
僅今年到目前為止，百事可樂已遭中方股東數(shù)次出售股權(quán)。年初，北京一輕控股有限責(zé)任公司轉(zhuǎn)讓其持有的北京百事可樂飲料有限公司15%股份。8月，深圳市深寶實(shí)業(yè)股份有限公司出售其持有的深圳百事可樂飲料有限公司15%股權(quán)，一旦股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成，深深寶A(9.88,-0.28,-2.76%)持有深圳百事的股權(quán)比例將降至10%。值得一提的是，深深寶是百事進(jìn)入中國后成立的第一個(gè)中資合作伙伴。此前，深深寶已經(jīng)兩次減持股權(quán)。2006年，深深寶出售百事10%的股權(quán);2010年11月再度出售5%的股權(quán)。10月，福州百事可樂飲料公司的中方股東中國輕工業(yè)對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作福建公司，出售其所持有合資公司的全部11.1%股權(quán)。
虧損，被認(rèn)為是導(dǎo)致中方股東出售股權(quán)的主要原因。根據(jù)掛牌轉(zhuǎn)讓信息顯示，北京百事在2009年度營業(yè)利潤虧損3785.17萬元，2010年前10個(gè)月，營業(yè)利潤虧損7428.6萬元。深圳百事可樂飲料有限公司去年主營業(yè)務(wù)收入為15億元，凈虧6742萬元。福州百事2010年?duì)I業(yè)凈虧損達(dá)5604.15萬元。
實(shí)際上，虧損的遠(yuǎn)不止它們，業(yè)界一直有百事瓶裝廠超過50%都在虧損的說法。這并非空穴來風(fēng)，代表百事持有中國24家裝瓶廠權(quán)益的CBL公司，在截至2009年12月31日的財(cái)政年度內(nèi)，根據(jù)美國公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制的未經(jīng)審核合并稅前及稅后虧損分別為3850萬美元及4550萬美元，而2010年財(cái)政年度這一虧損分別為1.757億美元及1.756億美元。兩年稅后虧損合計(jì)超過2.2億美元。
百事濃縮液頻頻提價(jià)，被指摘為導(dǎo)致百事裝瓶廠普遍虧損的主要原因。甚至有人質(zhì)疑百事中國故意借此使裝瓶廠虧損，迫使中方股東出售股權(quán)，以實(shí)現(xiàn)獨(dú)資目的。
在兩樂的裝瓶廠體系中，中資方的利潤主要來自于裝瓶廠的分紅，但近年來原料價(jià)格上漲、濃縮液也頻頻提價(jià)，裝瓶廠成本上升，利潤空間被壓縮。而百事除了從裝瓶廠分紅，還能獲得濃縮液銷售的豐厚利潤。據(jù)東方艾格飲料行業(yè)分析師陳靜分析，在碳酸飲料產(chǎn)業(yè)鏈條中，毛利率較高的是上游的濃縮液生產(chǎn)與銷售(高達(dá)50%-60%，這也難怪朱新禮一度要賣掉匯源進(jìn)軍上游)以及下游的渠道環(huán)節(jié)(40%以上)，中游的裝瓶業(yè)務(wù)毛利率較低(僅為10%-15%)。
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