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“在聯(lián)想的成長(zhǎng)過程中，所謂的驚濤駭浪我見過很多次，這次虧損的絕對(duì)值是最大的，但相對(duì)值不是。像1996年，我們?cè)?jīng)現(xiàn)金流都快斷了，可能對(duì)付這種情況，我心里更有底一些，更踏實(shí)一些，這樣對(duì)員工、對(duì)董事會(huì)、對(duì)投資人來說，大家心里都會(huì)覺得更踏實(shí)。”柳傳志此說，是他復(fù)出的真正原因。事實(shí)上，在企業(yè)管理上沒有什么會(huì)比“經(jīng)驗(yàn)”和“閱歷”更重要。此時(shí)柳傳志復(fù)出，對(duì)聯(lián)想而言卻是必要甚至是必須的，因?yàn)榕c聯(lián)想虧損的業(yè)績(jī)相比，動(dòng)蕩的聯(lián)想更需要穩(wěn)定。
2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了一項(xiàng)裁員計(jì)劃，宣布裁員2500人，占聯(lián)想集團(tuán)員工11%。而從2004年到2009年近5年時(shí)間里，聯(lián)想裁員總數(shù)都不超過3000人。對(duì)于正在刮起一陣從未有過的裁員風(fēng)暴，人心向背之間多么需要“舵手”的回歸！
在巨大壓力下仍然胸有成竹的柳傳志，已經(jīng)確定了聯(lián)想未來一年內(nèi)甚至兩年內(nèi)的戰(zhàn)略：化掌為拳，將資源聚集于新興市場(chǎng)與消費(fèi)類產(chǎn)品，維持成熟市場(chǎng)與商務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。經(jīng)過此輪調(diào)整，柳傳志搭建了一個(gè)與戰(zhàn)略匹配的領(lǐng)導(dǎo)班子，接下來柳傳志要推動(dòng)的是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次柳傳志復(fù)出，仍然借鑒聯(lián)想三要素的做法，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，柳傳志對(duì)聯(lián)想組織架構(gòu)進(jìn)行重行調(diào)整，并在此架構(gòu)上推出新的領(lǐng)導(dǎo)班子。柳傳志重新?lián)味戮种飨�，現(xiàn)任主席楊元慶將轉(zhuǎn)任CEO，原CEO阿梅里奧將在擔(dān)任公司顧問至今年9月后離職，聯(lián)想現(xiàn)任企業(yè)運(yùn)營高級(jí)副總裁Rory Read將出任新設(shè)立的總裁兼首席運(yùn)營官。
隨著組織機(jī)構(gòu)的大變陣，聯(lián)想的市場(chǎng)發(fā)展也出現(xiàn)重大調(diào)整。“押注新興市場(chǎng)”成為重要一環(huán)。將產(chǎn)品線分為消費(fèi)類與商用產(chǎn)品錢，將市場(chǎng)劃分為新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)，聯(lián)想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理，而非原來以區(qū)域?yàn)榧軜?gòu)的垂直式管理。聯(lián)想的目標(biāo)是打造一個(gè)更快更順暢的組織，把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，即新興市場(chǎng)的消費(fèi)類業(yè)務(wù)上。與商用市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)PC銷量急速萎縮相比，新興市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng)仍有強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。
柳傳志扭虧增盈的具體思路是，今年的戰(zhàn)略與以往基本一致，還是兩個(gè)業(yè)務(wù)核心，發(fā)達(dá)國家高端為主，發(fā)展中國家消費(fèi)新興市場(chǎng)。前者戰(zhàn)略是危機(jī)下保持現(xiàn)有市場(chǎng)不縮減，要占住市場(chǎng)；后者非常重視，會(huì)盡快開拓新戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)高端可以說是防守，但絕不是放棄。在本電腦業(yè)務(wù)上，下一步國內(nèi)市場(chǎng)比重肯定會(huì)上升，這包括電腦下鄉(xiāng)因素。
無論是從業(yè)界行家的眼光，還是外界對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)因?yàn)椴幻骼识鴮?duì)聯(lián)想的考量，柳傳志的舉措都是老道的、穩(wěn)妥的、正確的。而從近一年的實(shí)際運(yùn)營而言，柳傳志交出的答卷，也是令人滿意的。
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