所幸的是，經(jīng)濟危機讓經(jīng)銷商們意識到短視所帶來的危及生存的威脅，何況，經(jīng)銷商數(shù)量的膨脹，也讓彼此之間的競爭加劇，根據(jù)博濟勇的判斷，這些年，一些規(guī)模甚小的經(jīng)銷商將最終消亡。
正是這番悟得，讓大多經(jīng)銷商決定與阿迪達斯更緊密的合作。“多虧了經(jīng)濟危機，讓這番轉(zhuǎn)變變得更容易，”正在學(xué)習(xí)中文的博濟勇說：“所以我非常同意中國人的說法，有危才有機。這非常正確。”
現(xiàn)在，大部分阿迪達斯門店的銷售數(shù)據(jù)（即“Sell-through”）都能被每天導(dǎo)出。“我可以知道三天前顧客買了多少阿迪達斯的產(chǎn)品，不需要多等。”博濟勇說。這么做的好處在于，博可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，判斷哪些是暢銷產(chǎn)品，哪些是不那么受歡迎的產(chǎn)品。針對滯銷產(chǎn)品，博每個月與營銷部門溝通，在最后一招棋“降價促銷”之前，依靠營銷力量，助推一把。“我們終于可以做到，和經(jīng)銷商擁有對庫存的一致定義和相同計算方法了。”博說。在提及本土品牌目前遭遇的同樣庫存危機時，博說：“拖得越久，庫存越難清理。”
事實上，“Sell-through”系統(tǒng)的建立，也是幫助阿迪達斯提升單店產(chǎn)出的有效方法。為此，阿迪達斯新成立了一支“門店監(jiān)管”（Franchise operation）隊伍，由首席運營官Erick Haskell負(fù)責(zé)管理。這支有好幾百人的隊伍被定時派往各個門店，尤其是新開門店，檢查產(chǎn)品陳列和擺放是否符合規(guī)范，人員是否到位，服務(wù)是否達標(biāo)。“他們會親自上陣，左右擺弄產(chǎn)品，讓它們看起來更像樣。”Erick Haskell說。而所有的這些都將被記錄在案，成為定時提交的報告。除此之外，阿迪達斯也有零售業(yè)慣用的“神秘顧客”，在店員不知情的情況下，檢測門店的服務(wù)質(zhì)量。
“當(dāng)前，我們確實有太多的同時‘優(yōu)先’的選項，所以不同部門之間必須以更為密切的關(guān)系進行合作，協(xié)調(diào)生意的各個部分。”Erick告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
一天三店
你可能對阿迪達斯新開門店的消息不足為奇。但今年9月底，阿迪達斯在哈爾濱紅博世紀(jì)廣場的新門店卻有特別之處。在開業(yè)儀式上，四名身手矯健的戶外運動高手攀上攀巖墻后，利落地將開業(yè)緞帶扯下，一瞬間，一面巨型畫幅降下。此時，你才覺出這家店的不尋常來，沒錯，這是一家戶外用品專營店，而且是阿迪達斯在中國的首家戶外專營店。
這是阿迪達斯在體育用品零售門店相對飽和的一二線城市所進行最新嘗試：針對各項運動的專業(yè)門店。今后，還會有阿迪達斯專業(yè)籃球店、專業(yè)跑步店等出現(xiàn)。
這場活動更值得玩味之處在于，整場活動是阿迪達斯北區(qū)的團隊在掌控局面，而非阿迪達斯上海總部。“他們將負(fù)責(zé)保證活動順利進行，”高嘉禮說，“我們在中國現(xiàn)在有7000家店，各區(qū)域必須確保每家店得到的管理是正確合適的。”
事實上，這是阿迪達斯于2009年年中開始調(diào)整區(qū)域架構(gòu)的結(jié)果，原本的東、南、北區(qū)被更細(xì)致地分為東、南、北、中（西）區(qū)。去年5月，阿迪達斯還在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務(wù)主要是與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商溝通，而現(xiàn)在，他們有了更多營銷上的自主權(quán)。在10月剛剛結(jié)束的每年兩度的訂貨會上，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，他們領(lǐng)到的產(chǎn)品名錄也不盡相同，阿迪達斯根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和人群特點，給出了不同的產(chǎn)品供經(jīng)銷商選擇；而在過去，各地經(jīng)銷商拿到產(chǎn)品目錄則是一樣的。
此番調(diào)整的背后原因，正關(guān)乎阿迪達斯眼下最重要的任務(wù)：規(guī)模擴張。2009年之前，阿迪達斯?jié)B透的中國城市還集中于一線到三線城市�，F(xiàn)在，阿迪雄心勃勃地要滲透到中國更廣袤的4線到7線城市。進入這些原本陌生的“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮(zhèn)—山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建的平潭縣—顯然需要更靈活的戰(zhàn)術(shù)和貼身巷戰(zhàn)，賦予地區(qū)更多自主權(quán)、縮短決策鏈也成為必然。
為此，阿迪達斯已在盡力減小內(nèi)部溝通的成本，各部門間的合作關(guān)系比之以往更為緊密�，F(xiàn)在，每個部門最高頭銜的管理者每周四都會進行定期會議，交流手頭工作。對于高嘉禮、博濟勇、Erick Haskell這個今年年初才創(chuàng)建的三人最高領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，“粘在一起”更是常態(tài)。“我們總是在開無窮無盡的會，討論所有大大小小的事情。”Erick說：“組織架構(gòu)調(diào)整不僅發(fā)生在各區(qū)域，也發(fā)生在我們內(nèi)部。”
很大程度上，這樣的親密無間對正在高速開店的阿迪達斯而言，亦是一種必需。眼下，阿迪達斯的開店速度極為驚人。“平均而言，我們一天要開三家新店。”Erick告訴環(huán)球企業(yè)家。
管理層之間的分歧時有存在。譬如關(guān)于選址。阿迪達斯要進入將近1000個新城市，而可選擇的目的地更多達2500個。專門的調(diào)研團隊會前往當(dāng)?shù)兀{(diào)查當(dāng)?shù)鼐用竦氖杖胨�，詢問他們會為體育用品花費多少錢，喜歡的運動項目等。不僅如此，這個團隊還要考察當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，統(tǒng)計該地共有多少家電影院、超市、銀行、酒店等。以此確定應(yīng)該進入的城市。
“我們會有不同的意見，”博濟勇說，“但是我們開會的目的就是為了爭辯，從而說服對方。一旦得出結(jié)論之后，我們都會按此執(zhí)行，絕不更改。”
物流配送是Erick遭遇的另一個大挑戰(zhàn)。讓Erick始料未及的是，他發(fā)現(xiàn)將貨品從蘇州的倉儲中心運往烏魯木齊居然要花上整整一個禮拜。“平常我們的運輸時間一般在2至3天內(nèi)，但如何快速把產(chǎn)品運到烏魯木齊，則目前我們碰到的最大問題。”Erick已經(jīng)訂下計劃，將在天津再建一個倉儲中心，2013年投入使用，以滿足阿迪達斯日益壯大的銷售網(wǎng)絡(luò)供貨需求。
在低線城市，預(yù)計阿迪達斯會遇到同樣激烈的競爭，傳統(tǒng)上，4線-7線城市向來是李寧、安踏的天下。“我們的競爭對手已是那里的熟面孔，而我們則是‘新來’的品牌。”Erick說。
“低線市場的消費群集中在工薪階層，他們很注重產(chǎn)品的性價比和品牌影響力。”一位李寧的管理層說。很明顯，阿迪達斯如果在低線城市維持其在一二線城市的高價位，肯定無法贏得大部分顧客的傾心。
阿迪達斯為此打造的新品牌NEO正是為攻入這部分市場而生，它與三葉草（Originals）同屬于休閑、時尚的生活方式品牌，但平均價位則是前者的一半，比李寧、安踏的價格略高50元到100元不等。阿迪達斯希望以此探測低線城市的顧客會為了穿上一雙“國際品牌”而愿多支付多大的溢價。
不過，截至目前，NEO的成效尚不明顯。“品牌的名頭不響，而且價格在4-7線城市還是偏高。”一位知情者說。這個結(jié)果讓高嘉禮多少有些頭疼，當(dāng)前的緩沖做法只能是，沿用三葉草、三條杠（Sports Performance）等品牌，設(shè)計更多價格偏低的基本款，來滿足低線城市需求。
“我們不是從零做起。”高嘉禮說。新的目標(biāo)已經(jīng)確定：阿迪達斯年初宣布，預(yù)計今年在華銷售額將達10億歐元，今后五年，阿迪達斯在華年銷售額將以15%至20%的速度增長。
阿迪達斯中國區(qū)銷量大增 國內(nèi)運動品牌下滑
阿迪達斯李寧身陷毒素門 相關(guān)品牌銷售正常
阿迪達斯博士蛙等嬰幼兒內(nèi)衣存問題
走出困境：阿迪達斯的快速“反擊戰(zhàn)”
阿迪達斯李寧消極回應(yīng)產(chǎn)品含有毒物質(zhì)
阿迪達斯二季度中國營收大增31％
環(huán)保組織：李寧耐克阿迪達斯“同流合污”
阿迪達斯成都設(shè)西區(qū)總部 完成五大區(qū)域重組
阿迪達斯日本分公司涉嫌價格壟斷被突查
阿迪達斯王者歸來 旗下品牌萬宗歸一
本土品牌侵入威脅 阿迪達斯正在下沉？
阿迪達斯計劃3年內(nèi)在中國開2500家門店
阿迪達斯第四季凈利不敵中國品牌 同期下滑64%
天津超市賣阿迪達斯和耐克 工商鑒別真?zhèn)?/a>
阿迪達斯第四季財報凈利潤同比下滑64％
阿迪達斯CEO預(yù)計2011年業(yè)務(wù)持續(xù)增長
阿迪達斯全球CEO：我們無懼犯錯
耐克阿迪達斯：進軍三四線城市主戰(zhàn)場
阿迪達斯CEO誓言5年內(nèi)增速超耐克
上任才一年 阿迪達斯大中華區(qū)意外換帥
搜索更多: 阿迪達斯
