但現(xiàn)在，情形完全反過來了。

　　李寧、中國動向等已經(jīng)滑入業(yè)績增長的慢跑道，而脫掉庫存包袱的阿迪達斯得以輕裝上陣，重拾擴張戰(zhàn)略。2010年底，其公布了雄心勃勃的“通向2015”計劃，將從彼時的550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數(shù)將達2500家。此番疾速擴張的結(jié)果，直接反映在2011年的半年報中：大中華區(qū)銷售增長38%，達5.52億歐元，創(chuàng)該地區(qū)歷史新高。“過去半年中國是全球增長最快的市場，”阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮（Colin Currie）不無驕傲地對《環(huán)球企業(yè)家》說：“我們再次激起經(jīng)銷商的信心，他們的反饋是：阿迪達斯又回來了。”

　　這番快速開店的情形似曾相識。早在2006到2007年，阿迪達斯就經(jīng)歷過這種高速增長，年增速為15%以上。但在2008年，由于發(fā)現(xiàn)單店增長不佳，時任全球CEO的柏文康開始反思是否應當重質(zhì)而非量，從而放緩擴張速度。此后的糟糕狀況無需過多贅述，斥巨資贊助2008北京奧運會的阿迪達斯原本期待市場的再度爆發(fā)，卻未料到緊接而來的經(jīng)濟危機毀壞了美妙期許（詳情請于Gemag.com.cn查閱《奧運后遺癥》一文）。

　　從2009年到2010年，這位好勝的選手始終在銷售低增長或者負增長中蟄伏。清理大量庫存、修補與經(jīng)銷商的緊張關系與之更緊密的合作、調(diào)整區(qū)域架構、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略……（詳情請于Gemag.com.cn查閱《阿迪達斯的新可能》一文）。

　　直至今日，當一度超越阿迪達斯、短暫攀上中國市場亞軍的李寧陷入困境，阿迪達斯決定伺機抓住對手軟肋全面反攻，攻入對方以往的優(yōu)勢陣地：低線城市。阿迪達斯的野心并沒有改變：超越耐克，成為中國市場第一。“我會用的比喻是，當我行車時，引擎卻壞了。但我不能停下車來，慢慢修理，然后重新上路。”阿迪達斯高級銷售副總裁博濟勇（Philippe Bocquillon）對《環(huán)球企業(yè)家》說，“不，不可能這么做，因為這個市場上的所有人都在高速行駛。”

　　但是，正如過往歷史中曾出現(xiàn)的問題一般，在資源畢竟有限的情況下，如何分配用于低線城市擴張與提升一二線城市單店產(chǎn)出的資金、精力和時間，成為高嘉禮團隊幾乎每天都會探討的問題。“我們現(xiàn)行的挑戰(zhàn)確實是，提高我們在低線市場知名度的同時，能在一二線城市繼續(xù)保持優(yōu)勢。”高嘉禮坦承。

　　相形之下，中國本土體育用品品牌需要好好檢視過去的增長模式了。以往諱疾忌醫(yī)的高庫存隱患正在逐個爆發(fā)——繼李寧、中國動向陷入困境后，特步也未能幸免。根據(jù)其今年上半年財報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項，存貨金額就達到4.74億元，是去年上半年的0.84億元的5.64倍；整體營運資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天，延長至今年上半年的66天。安踏存貨金額已同比增加20.3%，匹克也令人擔憂地上漲了41%。

　　誰也別想逃脫地心引力。過去憑借向經(jīng)銷商渠道壓貨的方式，這些本土品牌取得了表面上的高增長，但這一定時炸彈還是引爆了。反過來看，阿迪達斯（還有耐克）在此危機中所展現(xiàn)的零售管理能力，給李寧們結(jié)結(jié)實實地上了一課。

　　這不是一個新時代的開始—而是一個依靠低價、渠道規(guī)模取得增長的舊時光的終結(jié)。

　　“Sell-through”

　　阿迪達斯在2009年和2010年間的低迷增長勢頭，的確為大量庫存所拖累。為了及時清理庫存，激活現(xiàn)金流，經(jīng)銷商們不惜對產(chǎn)品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達斯的高端品牌形象，而且導致很多門店處于虧損狀態(tài)，造成“雙輸”局面，公司與經(jīng)銷商的關系一度緊繃。

　　化解庫存危機成了全公司的共同任務，但主要變局者，則是原本在阿迪達斯歐洲工作、2007年加入阿迪達斯大中華區(qū)的博濟勇。這名法國籍經(jīng)理人在庫存問題最深重的2009年逐家拜訪經(jīng)銷商，試圖解開關系的死結(jié)。一些表層問題很容易發(fā)現(xiàn)，比如，正因為舊的庫存無法出清，經(jīng)銷商不愿意再購買新貨，如此一來，銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓，形成惡性循環(huán)。

　　降價出售看起來是唯一出路，但博濟勇希望一切實施起來更井井有條。他設立了EPR（Early Price Reduction）制度，嚴格規(guī)定只有待30天之后，產(chǎn)品才能被8折出售；90天之后，折扣可以變?yōu)?折。如果實在出清不了，阿迪達斯會將這些產(chǎn)品買回，在自己的工廠折扣店出售。事實上，在危機期間同樣遭受庫存困擾的耐克，就是以開工廠折扣店的形式低調(diào)消化庫存。為此，阿迪達斯也新開不少工廠折扣店，現(xiàn)有總數(shù)達到48家。

　　更為關鍵的一舉，是博濟勇從歐洲市場引入曾經(jīng)讓他獲益良多的方法：在公司內(nèi)部，賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經(jīng)銷商負責開出的零售門店內(nèi)，真正被賣給顧客的貨品，則被定義為“Sell-through”。在體育用品行業(yè)，經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市的時間，前后相差8至9個月，這會為經(jīng)銷商帶來估錯市場前景的風險。過去，所有品牌商都是將“Sell-in”的銷售任務完成便宣告大吉，究竟能賣出多少“Sell-through”以及一系列滯貨風險，全由經(jīng)銷商承擔。

　　博濟勇決定改變這一局面。“不要談論你8個月之后可以賣出多少，而要討論每天能賣出多少。”他告訴經(jīng)銷商們。2009年初，專事“Sell-through”的團隊成立，終極目標就是實現(xiàn)“Sell-in”和“Sell-through”能最終保持一致，也即經(jīng)銷商的所有進貨，都能被順利賣出。

　　事實上，在經(jīng)濟危機之前，阿迪達斯就試圖將零售終端納入每日更新的銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)，據(jù)一位阿迪達斯員工透露，公司為這個系統(tǒng)投入上千萬元成本。但令人沮喪的是，不少經(jīng)銷商以“過于麻煩”、“擔心泄露過多商業(yè)機密”為由拒絕提供每天的數(shù)據(jù)更新。

　　2009年的低迷市況改變了一些經(jīng)銷商的態(tài)度。博濟勇說起一則讓他印象深刻的故事：2009年危機最深重之時，一位南方的經(jīng)銷商向博尋求幫助，稱他的庫存積壓情況嚴重，需要阿迪達斯提供財政上的幫助，并給出戰(zhàn)略建議。然而，甫一見面，博就發(fā)現(xiàn)，這位“陷入困境”的經(jīng)銷商卻開著一輛锃亮的新車寶馬7系列。博濟勇當時的反應就是：為何你有錢買一輛新車，而不把這些錢投入到你奄奄一息的生意中去？

　　這恰恰是阿迪達斯與經(jīng)銷商相互間矛盾的根源問題。這些依靠在當?shù)厥圪u耐克、阿迪達斯產(chǎn)品的經(jīng)銷商，迅速實現(xiàn)財富積累后，急于借助一系列的豪奢物質(zhì)來包裝自己的社會地位，卻不怎么愿意將所賺再次投入生意的長期發(fā)展。

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