北京，普通周三的下午。在不到半個小時的時間里，有大約10名青年人走進了位于北京西單大悅城的adidas NEO門店，其中2名買走了價值分別為480元的球鞋和420元的連帽衛(wèi)衣。無論是這兩名消費者還是其他來來往往走過這家門店的消費者，他們大都并不知道準確來說，他們買走的是“NEO”，而非adidas。

　　從門店CI上來看，NEO與普通消費者最熟識的adidas運動表現系列（傳統的adidas）的區(qū)別并不大NEO用粉綠作為底色，品牌logo以“adidas”為主體，只是在其后緊接著一個面積大約是一個“a”大小的圓形圖標。

　　就是這個令消費者有些迷惑的品牌，自2007年成立起至今，它悄然無息地在中國布局了600多家門店。在5個月內，阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納（Herbert Hainer）兩度視察中國市場，他對NEO的期望則是再增加200家。

　　這個被阿迪達斯全球CEO重點強調并且被集團寄予厚望的品牌是阿迪達斯旗下最為低端的子品牌之一，NEO定位于14歲到19歲之間的年輕人，設計風格更加時尚與休閑，價格也更加親民，大約為阿迪達斯運動表現系列(performance)的一半左右，跟本土運動品牌的差距大約在100元之內。按照耐克“50元理論”，當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產品線與本土品牌價格相差50元左右時，消費者的選擇就會偏向國際品牌。

　　就在本土品牌爭取國際代言并且贊助大型國際體育活動，不斷提升品牌溢價，將競爭的觸角伸向中高端市場時，我們不難想象，NEO，也許就是阿迪達斯埋向了中端市場的一枚棋子，它等待的只是時機成熟后的反攻。

　　盤整

　　赫伯特·海納（Herbert Hainer）來中國的頻次越來越高了，作為阿迪達斯集團全球CEO，到訪中國已經成為了他每年例行的公務。2月24日，他再次來到中國，顯然這次他的心情更加愉悅3月2日，阿迪達斯發(fā)布2010年年報，整個阿迪達斯集團實現銷售額119.9億歐元，同比增長15%，超出阿迪達斯管理層此前做出的全年銷售額同比增長不到10%的預計。然而，讓海納稍感郁悶的是，被海納看重的大中國區(qū)2010年的銷售額為10億歐元，同比增長3%，未達到15%的全球平均水平。

　　的確，在過去的3年，阿迪達斯在中國的步伐著實有些踉蹌。先是2008年，阿迪達斯雖然是北京奧運會的官方合作伙伴，但顯然，人們對于手舉火炬，“奔跑”于鳥巢上方的李寧更加印象深刻。在品牌傳播方面沒有占得便宜的阿迪達斯對于北京奧運會后的市場熱情又有過高的預判，這導致阿迪達斯在中國市場陷入庫存過高的尷尬；高庫存問題和策略目標的不一致，使得2009年整年阿迪達斯中國先后忙于庫存清理和渠道整頓。當年，阿迪達斯與達芙妮、百麗等分銷商解約，并陸續(xù)關閉100多家門店；最為尷尬的是：2010年3月，李寧有限公司所發(fā)布的2009年度財報顯示，它以83.87億元人民幣的全年銷售收入，如果統計中國大陸市場銷售額，李寧在中國市場份額超過阿迪達斯躍居第二。

　　此后，經過約兩年時間，通過促銷處理、重建銷售渠道等措施，阿迪達斯基本解決了庫存和渠道等問題，又重新回到了跑道上。階段性的調整，確實影響阿迪達斯中國的表現。從2010年的年報來看，李寧公司的營業(yè)額第一次略微超過阿迪達斯大中華區(qū)的營業(yè)額（阿迪達斯大中華區(qū)2010年錄得10億歐元銷售額，以1∶9.33匯率標準換算）。但不少市場觀察人士都認為，從大中華區(qū)的表現來看，阿迪達斯已走出2009年的衰退低谷。雖然2010年阿迪達斯大中華區(qū)的增長不及全球，但也實現了近10億元人民幣的增長。難能可貴的是，在2009年阿迪達斯關閉不少門店，2010年阿迪達斯零售門店數量增加不明顯的背景下，阿迪達斯依然能夠靠已有門店實現業(yè)績增長。