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人人樂寄望于規(guī)�；\營，但是又無法高效的解決培育期過長的問題，導致白條現(xiàn)象橫生，最終嚴重阻礙了業(yè)績的增長。從2008年開始，人人樂的凈利潤就原地踏步，絲毫沒有改善的跡象。
業(yè)態(tài)組合：互相排斥
人人樂是典型的家族型企業(yè)，這在商超行業(yè)中其實是很普遍的，公司董事長何金明與兒子何浩、妻子宋琦通過控制深圳市浩明投資管理有限公司、深圳市眾樂通實業(yè)有限公司及深圳市人人樂咨詢服務有限公司間接控制人人樂高達75%的的股權。何氏家族一股獨大的情形與人人樂的戰(zhàn)略規(guī)劃并無直接的沖突關系，但是業(yè)內人士表示，高度集中的股權結構易造成決策偏頗。事實上，人人樂的整體戰(zhàn)略并未如其宣稱的那樣優(yōu)秀，而集權管理與松散的業(yè)態(tài)更是形成了鮮明的對比。
與部分商超企業(yè)不同的是，人人樂門店結構相對復雜，旗下設置全資子公司、一級控股子公司、二級控股子公司等。而在業(yè)態(tài)模式方面，人人樂則與大多數(shù)企業(yè)類似，擁有超市、百貨、便利店、專賣店等多種業(yè)態(tài)。
據(jù)了解，成熟的業(yè)態(tài)混營模式可取長補短，將各業(yè)態(tài)的最佳盈利能力釋放出來，最終達到動態(tài)平衡，不過人人樂并未做到這一點。今年上半年，人人樂各業(yè)態(tài)的毛利率出現(xiàn)了大面積下滑，不同業(yè)態(tài)非但未能達到此消彼長的狀態(tài)，反而將公司的整體毛利進行了壓縮，人人樂上半年主業(yè)毛利率同比下降0.39%，創(chuàng)新性業(yè)態(tài)百貨專柜毛利率同比下降2.32%。
分析人士指出，人人樂雖然業(yè)態(tài)齊全，但并未形成較為成熟的業(yè)態(tài)組合，一般而言，“百貨+超市”的簡單組合并非是真正意義上的新生態(tài)模式，人人樂的問題就在于此，即其業(yè)態(tài)獨立性較強，而缺少融合的能力，最終造成業(yè)態(tài)林立而模式缺失的狀態(tài)。在收購崇尚百貨之后，人人樂的這種大雜燴組合更加嚴重，人人樂原本想打造“一站式購齊”的Shopping Mall模式，但是卻未進行合理的取舍，缺少高屋建瓴的宏觀思維，人人樂的業(yè)態(tài)在相當程度上近似于擺設。
從業(yè)務重心來看，超市依舊是人人樂的主力，其它業(yè)態(tài)發(fā)展空間一直未能有效提升，這種架構顯然不適應行業(yè)的整體格局。更為可怕的是，人人樂在不知不覺中將超市理念注入到了其它業(yè)態(tài)，客觀上制造出了一個泛超市主體。
如果行業(yè)景氣度持續(xù)向好，人人樂的新店順利開業(yè)并實現(xiàn)盈利，那么人人樂未來幾年的業(yè)績或許有保障，不過，行業(yè)紅利和規(guī)模效應畢竟有限，業(yè)態(tài)創(chuàng)新才是根本。
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