今年4月左右，大潤發(fā)和歐尚終于達成上市的共識。在新股權(quán)架構(gòu)中，潤泰和歐尚新組成的合資公司吉鑫成為上市公司高鑫零售的控股股東，歐尚持有吉鑫51%股權(quán)，潤泰持有49%。

　　高鑫零售招股書顯示，吉鑫共持有高鑫零售59.16%的股權(quán)，法國歐尚和潤泰集團還分別持有高鑫集團11.26%和18.91%的股份，余下10.67%為個人股東。高鑫零售則100%持有大潤發(fā)和歐尚在中國大陸的資產(chǎn)。

　　隱形策略

　　由于擔心政策風向出現(xiàn)變動，最開始的時候，大潤發(fā)一直使用多個名字隱形發(fā)展

　　根據(jù)中國連鎖協(xié)會數(shù)據(jù)，2010年度，在高鑫零售637億元的銷售額中，大潤發(fā)貢獻的部分達502億元，同比增長24.2%,門店143家，同比增長18.2%;歐尚貢獻達135億元,同比增長36.9%，門店數(shù)41家，同比增長17.1%。

　　2010年大潤發(fā)單體趕超家樂福，奪得綜超類零售商頭把交椅。而在3年之前，大潤發(fā)一直在國內(nèi)同行中隱形發(fā)展。

　　大潤發(fā)上述高層說，作為臺資背景的企業(yè)，由于擔心政策風向出現(xiàn)變動，最開始的時候，大潤發(fā)從1998年在上海開出第一家門店，一直使用多個名字隱形發(fā)展，這些名字包括大福源、金潤發(fā)等等，直至2008年左右，大潤發(fā)才將這些品牌進行了統(tǒng)一整合。

　　整合后的大潤發(fā)，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上，一直有一項數(shù)據(jù)非常顯眼，至今依然穩(wěn)居平均單店盈利最強的排行榜首，2010年高鑫零售所有門店的單店營收為3.23億元，同期家樂福數(shù)據(jù)為2.3億元。

　　對于如何取得發(fā)展，上述大潤發(fā)高層稱，“大潤發(fā)力爭處理好員工、供應商、消費者的關(guān)系，通過員工持股，善待供應商。”

　　“雖然大潤發(fā)向供應商收取的費用可能比別的零售商更高，但它卻是以向供應商提供服務為前提的，一旦供應商和總部達成協(xié)議，不會存在門店再以各種名目收取費用的問題，因此供應商相對認可大潤發(fā)的收費行為。”上海商學院教授顧國建認為。

　　大潤發(fā)每年會將公司利潤的10%分給所有員工，只要正式入職6個月的員工，大潤發(fā)便會送其年薪10%的“股份”，這股份并非真正的公司股份，而是一份基金理財產(chǎn)品，員工可按其持股比例享有分紅。

　　此外，更早涉足二三線甚至更下級市場，也是大潤發(fā)勝出關(guān)鍵。曾供職沃爾瑪?shù)姆治鋈耸勘硎�，相較家樂福、沃爾瑪而言，大潤發(fā)的產(chǎn)品配置顯得更迎合二三線甚至以下市場消費者需求，因而，在跨國巨頭和本土零售商為一線城市打得不可開交之際，大潤發(fā)一邊布局一線市場，一邊又大力拓展下級市場，并取得了不錯業(yè)績。

　　一個相互印證的觀點是，某區(qū)域本土零售商在談到行業(yè)競爭格局時表示，“我們并不擔心沃爾瑪、家樂福進來，他們短期之內(nèi)會有點水土不服，但是，大潤發(fā)更了解中國的區(qū)域市場。”

　　上述曾供職沃爾瑪?shù)姆治鋈耸勘硎�，相較大潤發(fā)，歐尚發(fā)展相對滯后，未來，高鑫零售重要的問題，是如何完成對雙品牌的整合運營。