誠(chéng)然，2009年國(guó)美處于解決資金鏈危機(jī)的階段，大幅收縮戰(zhàn)線有助于提升現(xiàn)金流及單店盈利業(yè)績(jī)。“不關(guān)那些門店，生存都存在問(wèn)題。剛剛公布的擴(kuò)張戰(zhàn)略也是在去年公司逐漸步入正軌、且琢磨明白擴(kuò)張模式之后制定出來(lái)的。”一位貝恩資本知情人士透露。

　　受經(jīng)濟(jì)衰退影響，蘇寧也在同期關(guān)閉部分店面，但很快，蘇寧在國(guó)美關(guān)店附近重新開設(shè)門店。在冷酷的資本市場(chǎng)，雙方規(guī)模的對(duì)比顯然對(duì)陳曉不利。

　　或許是個(gè)令人哀嘆的論斷：目前中國(guó)家電零售市場(chǎng)，仍處在跑馬圈地的粗放階段。

　　據(jù)說(shuō)，早在百思買進(jìn)入中國(guó)前，正在美國(guó)參加家電展的黃光裕曾對(duì)百思買CEO說(shuō)：你進(jìn)入中國(guó)，要么跟國(guó)美合作，要么我們成為對(duì)手，但作為對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，你一定會(huì)退出中國(guó)。當(dāng)時(shí)黃的理由是，百思買的模式并不適合 “原始”的中國(guó)家電市場(chǎng)。

　　“百思買的單店利潤(rùn)比國(guó)美高，在門店競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)節(jié)上做得很好，為什么就在中國(guó)成功不了：商業(yè)模式不適應(yīng)。他們沒有在中國(guó)形成網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模上不去，和供應(yīng)商的議價(jià)能力就不強(qiáng)。”一位知情者說(shuō)。

　　一個(gè)被忽略的事實(shí)是，包括百思買、國(guó)美乃至沃爾瑪在內(nèi)的零售商，其核心價(jià)值首先在于規(guī)模效應(yīng)形成的網(wǎng)絡(luò)。“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在哪里，一夜之間，東西賣到全球去，零售商最重要的就是網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。”黃氏家族核心人士指出，“在客戶忠誠(chéng)度沒有穩(wěn)固之前，只能靠網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)份額。等客戶忠誠(chéng)度形成了，可以優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。”

　　此前，包括黃光裕和國(guó)美管理層在內(nèi)，都對(duì)跨國(guó)零售商深有研究。美國(guó)最大電器零售商百思買及日本最大電器零售商山田電機(jī)占據(jù)各自市場(chǎng)份額的30%和22%，何陽(yáng)青對(duì)本刊說(shuō)，對(duì)比之下，國(guó)美目前在中國(guó)家電市場(chǎng)約10%的份額，至少再提升10%，才可能成為“中國(guó)的百思買”。

　　在規(guī)模保持領(lǐng)先的前提下，持續(xù)以精細(xì)化管理提升單店經(jīng)營(yíng)能力，這本是零售業(yè)的核心價(jià)值觀。但在去年雙方的對(duì)抗中，這一觀念被撕裂為對(duì)立面：黃光裕被塑造為瘋狂擴(kuò)張的獨(dú)裁者，而陳曉則是西方精細(xì)化管理思路的代言人。

　　如今，矛盾平息，本刊采訪的多位業(yè)內(nèi)人士都坦言，這兩方面本不存在矛盾，但一旦偏重一方，便會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響。

　　24年高速成長(zhǎng)的經(jīng)歷，使國(guó)美對(duì)規(guī)模產(chǎn)生深度迷戀，期間也伴隨失衡的痛楚。

　　2005年，管理層建議年度開店數(shù)量定在幾十家，但黃光裕卻執(zhí)意新開130家分店，這意味著店鋪總數(shù)同比增加近一倍，對(duì)國(guó)美而言是空前挑戰(zhàn)。管理層開始并不同意，黃光裕就在管理、流程、選址上說(shuō)服各個(gè)部門，強(qiáng)力推行。結(jié)果，正是在那一年，國(guó)美首次大幅拉開與蘇寧的差距，由此奠定行業(yè)第一的位置。

　　黃光裕的強(qiáng)勢(shì)決斷為國(guó)美帶來(lái)兩種截然不同的結(jié)果：一，國(guó)美成為零售業(yè)“規(guī)模至上”發(fā)展模式的標(biāo)識(shí)，二，因擴(kuò)張過(guò)度導(dǎo)致部分門店經(jīng)營(yíng)不善。此后，國(guó)美乃至中國(guó)零售行業(yè)，開始在博弈中謀求發(fā)展。

　　以北京北三環(huán)中段為例，2009年，從安貞到北太平莊不足3公里范圍內(nèi)，最多時(shí)有4家國(guó)美和6家蘇寧店—這是中國(guó)家電零售市場(chǎng)粗放時(shí)代的一個(gè)縮影，一線城市的市場(chǎng)空間已接近逼仄。果不其然，蘇寧與國(guó)美各關(guān)一家門店。

　　國(guó)美早已認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)利潤(rùn)單薄的行業(yè)，若無(wú)精細(xì)化管理，難以盈利。2005年時(shí)，一臺(tái)電視機(jī)的利潤(rùn)只有50元人民幣。為提升經(jīng)營(yíng)水平，多年來(lái)，國(guó)美管理層一直希望更多引入國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)。

　　在國(guó)美內(nèi)部，流傳著這樣一個(gè)故事。國(guó)美高層在日本做市場(chǎng)考察時(shí)，在一個(gè)家電零售店內(nèi)，執(zhí)意將開價(jià)235元的商品砍到200元，但店員只同意210元。這位高層當(dāng)下表示要走，隨即，令其震驚的一幕發(fā)生了，店員掏出錢包，要自行補(bǔ)給10元錢。問(wèn)及原因，該店員回答說(shuō)：“210元是公司的底價(jià)了。但如果我不掏錢補(bǔ)給你，你可能會(huì)去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店，并一直在那里消費(fèi)—我想在這家公司工作一輩子，如果公司因此沒有了，衣食父母也沒了。”這位日本店員對(duì)公司的忠誠(chéng)度，和由此產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)能力的自發(fā)提升，令國(guó)美高層印象深刻。

　　為協(xié)調(diào)規(guī)模與效益之間的關(guān)系，前國(guó)美副總裁助理、新日電動(dòng)車副總裁胡剛稱，國(guó)美在2006年聘請(qǐng)波士頓咨詢做分析，并得出結(jié)論：當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，門店持續(xù)增長(zhǎng)，同時(shí)關(guān)注單店平效(每平方米所產(chǎn)生的平均效益)。2008年后半年，國(guó)美在關(guān)閉40家低效店面的同時(shí)，加開5、60家新店，以維持800家門店的水平，同時(shí)提升單店盈利能力。

　　在失去規(guī)模優(yōu)勢(shì)后的今天，重新起跑的國(guó)美開始給自己“施壓”。“定什么樣的目標(biāo)，都不為過(guò)。”何陽(yáng)青說(shuō)，“不是拍腦袋，中國(guó)家電市場(chǎng)的增量在那里。”

　　其實(shí)， 就在國(guó)美公布新戰(zhàn)略之前，蘇寧宣布計(jì)劃在2011年內(nèi)新開370家門店。對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，要想重歸王座，唯有付出比對(duì)手更多的努力。

　　嚴(yán)格的考評(píng)體系隨之而來(lái)。從新店開業(yè)三天起，到三個(gè)月、半年、一年分別有考核目標(biāo)，全部達(dá)標(biāo)可獲1000萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，否則承擔(dān)200萬(wàn)元罰款。“評(píng)估有幾十個(gè)緯度，任何一件事情都有明確的責(zé)任人。”何陽(yáng)青說(shuō)。

　　新的五年規(guī)劃帶給管理足夠強(qiáng)悍的業(yè)績(jī)壓力：“從今天開始，要看你們是以什么樣的狀態(tài)來(lái)工作。所有人都要用業(yè)績(jī)說(shuō)話，誰(shuí)能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，誰(shuí)就在這;誰(shuí)阻礙企業(yè)前進(jìn)，就得淘汰讓位。”