2010年，嘗試新開業(yè)五家門店的計劃并未如愿以后，一些供應商開始收縮與百思買商業(yè)(上海)有限公司的合作。

　　“從財務指標來看，百思買自有門店在中國的確不是很理想。”百思買內部不愿意具名的管理層承認，“現(xiàn)階段來看，它的想法有些超前了。這個超前所導致的結果就是成本的居高不下。而百思買在本部成功的原因是，你的高成本必須要有高銷售和高毛利來支撐。”

　　“更為重要的是，我們認識到，在中國你無法一下子就完成徹底的轉變。相反，你得適應中國消費者的節(jié)奏。”百思買的亞太區(qū)全球執(zhí)行副總裁兼百思買亞太區(qū)總裁唐思杰(KalPatel)在接受媒體采訪時也承認。

　　“這不是失敗，是調整一下，讓這個兒子暫時先歇歇，讓另外一個唱得不錯的兒子多唱幾首歌。”五星電器新任CEO王健說。

　　“混血”五星

　　百思買在美國也正面臨著前所未有的考驗。其第三季度的報表令評級機構紛紛調低了對其評級。來自沃爾瑪、TGT等競爭對手的低價銷售策略，使百思買北美業(yè)務執(zhí)行副總裁兼聯(lián)席負責人MikeVitelli日前甚至不得不對外承認，將有可能考慮嘗試競爭對手類似的低價方式。

　　和2006年剛剛控股五星電器時的躊躇滿志相比，五星電器也不再提及要做中國百思買的目標。五年后，五星電器不僅更換了所有高管團隊的人選，同時五星也可能放棄百思買曾經(jīng)在進中國時大力推行的“零供買斷模式”和自有員工模式。

　　在內資家電賣場內，家電供應商通過租賃場地、派駐促銷員掌握了大部分主導權，而外資家電零售商則通過現(xiàn)金買斷的方式獲得整個賣場的主導權，后者的這種方式本應是商業(yè)的本質，但在中國采取這種方式，會讓絕大部分的二線品牌供應商不敢與外資合作，最終的結果便是目前的現(xiàn)況——外資家電零售商的賣場變成一線品牌的天下，于是在很多家電品類的豐富度上無法和內資家電零售商比拼，也使得他們的銷售很難有大的突破。

　　“我們會選擇一種混合的方式，依然保留百思買優(yōu)勢的部分，但同時更尊重中國本土市場。”王健說，這位新任CEO認為只有和本土經(jīng)驗結合的模式才可能取得成功。“我們會適當引入一些品牌促銷員，同時在零供關系上也不會像百思買純粹搞買斷方式。”

　　王健透露，五星在近年來未大規(guī)模開設門店的基礎上，還能做到每年兩位數(shù)的銷售增長，就證明此前，五星的發(fā)展是健康的。“未來我們會在一線二、三線甚至四線城市以3:3:3的比例進行開店。把以前的一些優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揮出來。”

　　“你知道，中國政府對外資的審批權限這些年也在逐步下放，外資開店的審批權現(xiàn)在已經(jīng)落到省一級。這對未來的發(fā)展都是新的機會。”王健說。而王健認為新開門店網(wǎng)絡的規(guī)模也將會推動百思買在中國另一重要業(yè)務板塊自有品牌采購量的進一步提升。“去年百思買來自中國的自有品牌采購量也達到了50億美元。”王健透露，資料顯示，2003年，這個數(shù)字僅為13億。

　　這位新任的CEO不會英語，自嘲完全不像一家世界五百強企業(yè)的中國高管。然而，他曾在江蘇省商業(yè)廳任職的履歷以及在五星從門店到副總裁的資歷卻使人們相信，百思買也已經(jīng)扭轉思路——本土經(jīng)驗會比語言優(yōu)勢，在中國更具價值。

　　“五星電器的七大區(qū)域中，江蘇、浙江地區(qū)的發(fā)展水平與競爭對手可以一拼。”一位不愿意具名的家電連鎖業(yè)高管承認。百思買高層也在接受媒體采訪時透露，正在計劃將五星門店的模式開到美國去。