·租金壓力高漲

　　在華門店基本都是租賃模式，隨著租金水漲船高，給長期盈利造成壓力。

　　·集權失敗

　　分權弊端：分權之后，門店權力過于集中，總部難以完全掌控;門店管理人員存在較高道德風險，易滋生腐敗

　　集權弊端：人才流失。“集權制”改革，包括店長權限回收、薪酬問題、審計考核制度等引發(fā)成熟店長集體離職。此外，權限被收回后，店長無法招人，也不能為員工加薪，又導致大量一線員工流失。

　　·決策本土化的倒退

　　在上世紀90年代末，家樂福中國區(qū)除總裁為外國人，包括部門總監(jiān)、區(qū)域經理等在內的決策層內，臺灣人、大陸人等占到了50%左右。但如今由家樂�？偛谩⒏呒壐笨偛媒M成的決策層里并無華人，而老外對變化中的中國市場以及各地消費者的購物習慣可能認識不足。

　　·戰(zhàn)略不夠靈活，門店拓展難

　　家樂福對場地評估體系僵硬，主要看營業(yè)額，而較少看地產升值等因素，這使其整體開店速度放緩。與此同時，競爭對手沃爾瑪、TESCO等則在華大量發(fā)掘結合地產和其他形式的靈活開店模式。

　　此外，現實的單店銷售額下降→銷售額預估降低→選址時削減成本→談判競爭力下降，優(yōu)質網點被搶→最終將導致銷售額再次下滑。

　　·不善于使用先進科技

　　相比沃爾瑪通過高效率物流系統及衛(wèi)星信息中心等手段控制成本，家樂福在高科技運用方面的落后使其只能依靠向供應商大量收取渠道費用獲利。

　　·不善兼并

　　1999年家樂福兼并法國第三大零售商Promodes，可是隨即遭遇整合瓶頸。之后，家樂福鮮少使用大宗收購方式拓店，這也限制了其擴張速度。

　　家樂福沃爾瑪為何一到中國就“變壞”

　　1.習慣了沒有同等級競爭對手，習慣了享受傾斜的政策照顧，這樣的商業(yè)環(huán)境讓企業(yè)自大起來，并降低對消費者利益應有的尊重。

　　2.消費者主權的遲遲不能確立助長了兩大巨頭對于消費者的懈怠。在侵犯消費者權益成本很低，個體消費者維權成本太大的背景下，這種懈怠很容易發(fā)展為對于消費者的欺詐。