德隆國際的法定代表人唐萬里還曾經(jīng)到曹世如的辦公室靜靜地聽過曹世如介紹紅旗連鎖的情況以及講解自己的經(jīng)營之道，時間長達3個多小時。

　　2003年7月，雙方正式合作，德隆國際總共從原紅旗連鎖兩個股東手中受讓了70%紅旗連鎖的股權(quán)，曹世如與另一股東各持股15%。

　　“當時德隆追得很緊，并且我覺得他們也很有誠意，所以就同意合作。我一心希望將企業(yè)做強做大，一開始還是對德隆寄予了很高的希望。”曹世如說。

　　在這一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中，曹世如在商場的魄力以及希望迅速做大的決心表露無遺。“德隆提出必須要控股;我還是擔任董事長、總經(jīng)理，所以我覺得沒有什么變化，最后就同意了。”曹說，我是這個企業(yè)的靈魂人物，目前還沒有人能取代。

　　按照曹世如的想法，引進德隆，起碼應該在管理團隊、資金支持兩方面給紅旗連鎖帶來幫助，但往往事與愿違。

　　很快，德隆就空降了6人團隊到紅旗連鎖，按照曹世如的話講，當時紅旗連鎖敞開胸懷為這一團隊提供很好的條件，但是沒有想到這個團隊完全是一個看起來個個素質(zhì)很高，其實是很糟糕的團隊，來了以后破壞了紅旗連鎖的正常運行。譬如，按照德隆計劃，紅旗連鎖年內(nèi)要在成都發(fā)展幾家大中型的超市，這完全違背了紅旗保持的穩(wěn)定發(fā)展原則。

　　緊接著，德隆要求紅旗連鎖與旗下另一企業(yè)進行相互擔保，互保金額為5000萬元，不過被曹世如堅決抵制。“我當時就提出來我了解我的企業(yè)，但我怎么了解對方?我當時就給公司干部講，其實這明顯在利用國家金融體系存在的漏洞。”她說。由于互保沒有得到曹世如的同意，已成了德隆很頭痛的事，

　　曹世如感慨說：“我當時就感覺到，德隆進來就想完全控制這個企業(yè)，一方面掌握現(xiàn)金流，另一方面好干些其它事，但最終發(fā)現(xiàn)我并不是一個聽之任之、好駕馭的人。”

　　事實上，德隆在付了第一期股權(quán)收購款并完成工商變更后就再無下文。而按照簽署的協(xié)議，第二、第三期款項支付之后，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同才生效。后來隨著德隆危機的暴發(fā)，由于他們沒有完全履行合同，曹世如通過各種努力終于拿回德隆手中的股權(quán)。

　　德隆的事情剛剛解決，原來的母體紅旗商場又鬧出風波。

　　“2005年的時候，紅旗商場負債8000多萬元，已經(jīng)屬于資不低債，一些老員工就找到我，希望能接手紅旗商場。”曹世如說。

　　當時紅旗商場內(nèi)部管理比較混亂，這對紅旗連鎖而言，也并非好事情。“他們開了三家分店，但是老百姓心目中只認一個紅旗牌子，兩面紅旗并存的局面就搞得我很頭疼。”曹世如說，其他人去做了很多不規(guī)范的事情，但別人都會認為這是紅旗連鎖做的，容易造成混淆。比如，消費者到紅旗商場買了東西，發(fā)現(xiàn)有問題，又跑到紅旗連鎖要求退換等等。

　　另一個背景是，2005年起，跨國零售商加速向內(nèi)地二、三線城市擴展投資，包括沃爾瑪、新世界百貨等都陸續(xù)到成都踩點。外資零售業(yè)以及國內(nèi)其他零售巨頭陸續(xù)進入成都，致使零售市場爭奪更為慘烈，也讓紅旗連鎖感覺需要兩線作戰(zhàn)。

　　這更讓曹世如下定決心盡快解決兩面紅旗的難題，以便抽出手來應付更為激烈的市場競爭。

　　當時紅旗商場值錢的資產(chǎn)僅剩地處成都鹽市口的一棟房產(chǎn)，而這座商場已被長期慘淡經(jīng)營搞得人氣黯然。外加8000多萬元的負債，曹世如都全部包攬下來。

　　“已經(jīng)于2002年改制的紅旗商場，總共有500多名員工，愿意到紅旗連鎖來的，經(jīng)過培訓后可以重新上崗。”曹世如說，2005年9月，原來的紅旗商場重新開張，部分門面定位為四川土特產(chǎn)銷售點，僅用1000平方米在高峰時就可以賣上百萬的銷售額，平常日銷售都是二三十萬。其余面積則用于出租，在大樓上面開設(shè)了紅旗賓館、紅旗劇場。

　　解決完德隆以及“兩面紅旗”的事情，紅旗連鎖進入一個良好發(fā)展軌跡，并開始取得盈利。從2007年就開始，每年業(yè)績呈現(xiàn)30%的增幅。“現(xiàn)在基本上我們每年是按照100家新店的速度在增加。”曹世如說。

　　在這期間，曹世如重點規(guī)范加盟店的發(fā)展。2005年以后，原先負責加盟的部門任務變成減少加盟店。“做得不規(guī)范的就不再續(xù)約，我們還收購了6家加盟店。”曹世如說，但如果是在很偏遠的地方，經(jīng)營者本身責任心強，且有能力經(jīng)營，依然可以選擇加盟。

　　同時，在這些年的發(fā)展當中，曹世如更加堅定了真正效益源自于管理，而不是規(guī)模理念。在她的經(jīng)營思想中，良好的管理必須嚴密，必須執(zhí)行力很強。

　　管理包括“軟硬”兩個方面。譬如，紅旗連鎖的供應商可以登陸網(wǎng)站，實時查詢自己的產(chǎn)品每家店的銷售、庫存情況，并且可以主動給紅旗連鎖補充貨源。