社區(qū)的生意能做多大？

　　聯(lián)街網(wǎng)訊：在一張插滿小紅旗的成都地圖面前，讓人有種似曾相識(shí)的感覺。沒錯(cuò)，那就是蘇寧、國(guó)美等連鎖巨頭的網(wǎng)絡(luò)。

　　不過，坐在記者面前的卻是紅旗連鎖董事長(zhǎng)曹世如，這位性格直爽的川妹子，在江湖上還有另一個(gè)別稱：曹大俠。

　　從無到有，從小到大，曹世如憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和魄力，將并不起眼的社區(qū)超市做得淋漓盡致，2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入49.57億元。現(xiàn)在她準(zhǔn)備將這種經(jīng)驗(yàn)延伸到社區(qū)電影院上。

　　她說：“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是執(zhí)行力，很注重思想政治教育，整合出了一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。”

　　“以前一直在發(fā)展，所以規(guī)范根本不是很受重視。但現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候我們要把很多的精力放在制度規(guī)范上。”曹說。

　　1. 紅旗連鎖“凈身”改制

　　曹世如曾經(jīng)下過鄉(xiāng)，1972年，她進(jìn)入國(guó)營(yíng)企業(yè)紅旗商場(chǎng)工作，最初的崗位是票證管理員。后來還擔(dān)任過班長(zhǎng)、業(yè)務(wù)科長(zhǎng)。正是在業(yè)務(wù)科長(zhǎng)這個(gè)位置上，憑借個(gè)人的業(yè)務(wù)能力和人格魅力，她建立了全國(guó)性的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也為日后紅旗連鎖的供應(yīng)商關(guān)系打下基礎(chǔ)。

　　1991年，紅旗商場(chǎng)調(diào)整了內(nèi)部機(jī)構(gòu)，曹世如所在部門被調(diào)整為紅旗商場(chǎng)批發(fā)分公司，她本人出任批發(fā)分公司經(jīng)理。隨著時(shí)間向前推移，當(dāng)時(shí)的零售市場(chǎng)變得較為混亂。

　　由于交通以及信息溝通遠(yuǎn)不如今天順暢，以及價(jià)格雙軌制帶來的尋租空間，導(dǎo)致市場(chǎng)充滿了偽劣產(chǎn)品以及產(chǎn)品價(jià)格畸形。此外，很多零售終端拖欠貨款也讓曹世如頭疼不已。

　　“當(dāng)時(shí)我的部門是專業(yè)批發(fā)，別人拿了我們的貨，卻沒有能力支付，最后導(dǎo)致我們也沒法向上游廠家支付，所以三角債的情況很嚴(yán)重。”曹世如回憶說，有一次她去收款時(shí)，對(duì)方一臉無奈地說，你看嘛，坐著那么多人都是要求發(fā)工資的，我們已經(jīng)幾個(gè)月開不出工資了，還能有什么辦法，只有一堆爛皮鞋可以拉走抵款。

　　紅旗商場(chǎng)內(nèi)部管理混亂也促成了曹世如開店的念頭。

　　她舉例說，原來母體(指紅旗商場(chǎng))里，僅1000多平米面積就有十幾個(gè)部門相互競(jìng)爭(zhēng)，他們?cè)谕�一商�?chǎng)里賣著同樣的東西，實(shí)際上是一種資源的浪費(fèi)。

　　很大程度上講，這也是當(dāng)時(shí)國(guó)有零售業(yè)困局的縮影。

　　“那時(shí)的國(guó)有零售企業(yè)都處在很被動(dòng)階段，可謂舉步維艱。當(dāng)時(shí)的零售業(yè)還沒有真正按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律運(yùn)行，官僚作風(fēng)還比較嚴(yán)重。”曹世如說。她早就意識(shí)到了企業(yè)不按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)行所帶來的種種弊病。這時(shí)候，從來都是主動(dòng)尋找戰(zhàn)機(jī)的曹世如產(chǎn)生了一個(gè)念頭，“我們既有全國(guó)性的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，又有倉(cāng)儲(chǔ)等條件，為什么不主動(dòng)地走進(jìn)社區(qū)、走向終端開超市？”她想著。

　　1996年，曹世如所負(fù)責(zé)的批發(fā)公司終于在成都市梁家巷開出第一家社區(qū)超市，面積不到300平米，經(jīng)營(yíng)著4000多種商品。她又把店的名字改成紅旗直銷批發(fā)商場(chǎng)，目的是為了告訴老百姓，這里的商品便宜、方便購(gòu)買，并且放心。

　　“當(dāng)時(shí)成都市還沒有連鎖經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)，我們就想著，既然老百姓買東西不方便，而我們又有充足的貨源，為什么不能最大程度地貼近老百姓呢？”曹世如說，這就是其當(dāng)年想做連鎖社區(qū)超市的初衷。第一年她就開了8家分店，用她的話來形容，“當(dāng)時(shí)感覺真是不得了。”

　　在選址上，曹世如特地避開黃金地帶，“當(dāng)時(shí)在街邊上、社區(qū)里、工廠旁，都是很不起眼的地方。否則很容易遭到紅旗商場(chǎng)的反對(duì)。”她說。隨后的四年時(shí)間里，紅旗超市陸續(xù)在成都開了30多家分店，都選擇離市中心較遠(yuǎn)的社區(qū)里。

　　俗話說，萬事開頭難。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)味尚濃的背景下，曹世如堅(jiān)持市場(chǎng)化道路的做法自然也會(huì)引起異樣的眼光。

　　例如，當(dāng)時(shí)紅旗連鎖分店的大部分員工都不能享受國(guó)企職工待遇。“因?yàn)樗麄兌际钦衅傅南聧徆さ龋�紅旗商場(chǎng)沒有這部分人的工資待遇，就只能靠給廠家打廣告、做批發(fā)，還有一些商品的回扣積累來給這些員工發(fā)工資獎(jiǎng)金，日子過得緊巴巴的。”曹世如感慨說。

　　“到了1999年，原有的紅旗商場(chǎng)已經(jīng)不允許我再發(fā)展了，但是那時(shí)候已經(jīng)有30多家店的規(guī)模，解決了將近900多人就業(yè)。其中有40多人是原國(guó)有企業(yè)職工身份。這時(shí)不進(jìn)則退，不改制都會(huì)死在這個(gè)老的體制里。”曹世如說，當(dāng)時(shí)超市的利潤(rùn)和貨款都?xì)w紅旗商場(chǎng)，被母體亂占貨款更是家常便飯。

　　曹世如認(rèn)為，與供貨商接觸的是她，貨款卻進(jìn)了紅旗商場(chǎng)口袋，倘若有朝一日資金鏈斷了，麻煩只能讓她一人背著，這個(gè)局面有點(diǎn)讓她坐立不安。

　　于是，1999年中期，她主動(dòng)向上級(jí)打了報(bào)告要求改制，但并沒有得到紅旗商場(chǎng)同意，她又找到了當(dāng)時(shí)的主管部門商貿(mào)委，最終歷經(jīng)種種困難才獲批。

　　不過，同意改制的條件也是苛刻的。

　　紅旗連鎖必須將紅旗商場(chǎng)的1180萬元債務(wù)背上，其次40多名國(guó)企職工的安置費(fèi)由她本人來解決。

　　胡耀明從1981年就開始在紅旗商場(chǎng)工作，改制之前，他負(fù)責(zé)配送中心的管理工作。“很多人都不理解我們，也包括家人，他們說我們是國(guó)有企業(yè)員工，跟著曹總出來，國(guó)有企業(yè)的身份福利就沒有了，但是我們相當(dāng)信任曹總，因?yàn)楦�著她那么多年，�?duì)她的為人處事，對(duì)我們的責(zé)任和供應(yīng)商的責(zé)任感都是有目共睹的，大家相信她的工作能力。”胡耀明說。

　　2000年6月，紅旗連鎖正式改制成功。但日子并不好過，“當(dāng)時(shí)我們沒有什么資產(chǎn)，所有的門店、倉(cāng)庫(kù)都是租的，就是有一堆供應(yīng)商的貨，還好當(dāng)時(shí)供應(yīng)商都愿意支持我。”曹說。這得益于其在業(yè)務(wù)科、批發(fā)公司時(shí)積累的人脈資源和信任。