2. 德隆往事與“兩面紅旗”問題

　　事實(shí)上，剛改制完的紅旗連鎖經(jīng)營(yíng)并不比那些悲觀者預(yù)言好到哪里。不過，已經(jīng)在零售業(yè)摸爬滾打28年并具有敏銳市場(chǎng)嗅覺的曹世如卻是信心滿滿。

　　曹世如回憶，當(dāng)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的支付貨款很緊張，因?yàn)槭裁促Y產(chǎn)都沒有，而僅是靠供應(yīng)商的貨在周轉(zhuǎn)，所以壓力還是比較大，最遲要2-3個(gè)月時(shí)間才能支付貨款。

　　如何讓紅旗連鎖迅速走上正軌？成了改制后曹世如首要思考的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理則是突破口之一。

　　“在還沒改制之前，我就很注重內(nèi)部管理，也有嘗試過電腦化管理。所以改制成功后，第一件事情就是全面推行電腦化管理，建立整套電腦系統(tǒng)。”曹世如說，企業(yè)要發(fā)展，就應(yīng)該科學(xué)管理，就是利用現(xiàn)代化的管理手段來管理企業(yè)。一個(gè)是能夠高效率，第二能夠透明化。

　　規(guī)范管理后，紅旗連鎖加快了擴(kuò)張步伐。

　　由于它在資金上的短缺，無法去快速占有市場(chǎng)，在那個(gè)時(shí)候，曹世如采用了加盟的方式，比如在偏遠(yuǎn)的地方、成都周邊地區(qū)開設(shè)加盟店，數(shù)量一度達(dá)到200多家。

　　“但是公司發(fā)展到一定程度，形成了規(guī)模以后，我還專門成立了一個(gè)班子砍掉這些加盟店，因?yàn)楹芏嗖僮鞑灰?guī)范怕影響企業(yè)的聲譽(yù)。”曹說，到了2002年底紅旗連鎖已經(jīng)實(shí)現(xiàn)銷售額十多億元。

　　提升硬件、加速擴(kuò)張、尋找合作伙伴，是當(dāng)時(shí)紅旗連鎖給自己定的“三步曲”。

　　從2002年開始，紅旗連鎖就開始和大企業(yè)接觸。2003年3月，德隆旗下的德隆國(guó)際委托一個(gè)中介到成都向紅旗連鎖伸出橄欖枝，當(dāng)時(shí)德隆的危機(jī)尚未暴露，在資本市場(chǎng)上依然風(fēng)光無限。

　　德隆國(guó)際的法定代表人唐萬里還曾經(jīng)到曹世如的辦公室靜靜地聽過曹世如介紹紅旗連鎖的情況以及講解自己的經(jīng)營(yíng)之道，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)3個(gè)多小時(shí)。

　　2003年7月，雙方正式合作，德隆國(guó)際總共從原紅旗連鎖兩個(gè)股東手中受讓了70%紅旗連鎖的股權(quán)，曹世如與另一股東各持股15%。

　　“當(dāng)時(shí)德隆追得很緊，并且我覺得他們也很有誠意，所以就同意合作。我一心希望將企業(yè)做強(qiáng)做大，一開始還是對(duì)德隆寄予了很高的希望。”曹世如說。

　　在這一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓中，曹世如在商場(chǎng)的魄力以及希望迅速做大的決心表露無遺。“德隆提出必須要控股；我還是擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，所以我覺得沒有什么變化，最后就同意了。”曹說，我是這個(gè)企業(yè)的靈魂人物，目前還沒有人能取代。

　　按照曹世如的想法，引進(jìn)德隆，起碼應(yīng)該在管理團(tuán)隊(duì)、資金支持兩方面給紅旗連鎖帶來幫助，但往往事與愿違。

　　很快，德隆就空降了6人團(tuán)隊(duì)到紅旗連鎖，按照曹世如的話講，當(dāng)時(shí)紅旗連鎖敞開胸懷為這一團(tuán)隊(duì)提供很好的條件，但是沒有想到這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全是一個(gè)看起來個(gè)個(gè)素質(zhì)很高，其實(shí)是很糟糕的團(tuán)隊(duì)，來了以后破壞了紅旗連鎖的正常運(yùn)行。譬如，按照德隆計(jì)劃，紅旗連鎖年內(nèi)要在成都發(fā)展幾家大中型的超市，這完全違背了紅旗保持的穩(wěn)定發(fā)展原則。

　　緊接著，德隆要求紅旗連鎖與旗下另一企業(yè)進(jìn)行相互擔(dān)保，互保金額為5000萬元，不過被曹世如堅(jiān)決抵制。“我當(dāng)時(shí)就提出來我了解我的企業(yè)，但我怎么了解對(duì)方？我當(dāng)時(shí)就給公司干部講，其實(shí)這明顯在利用國(guó)家金融體系存在的漏洞。”她說。由于互保沒有得到曹世如的同意，已成了德隆很頭痛的事，

　　曹世如感慨說：“我當(dāng)時(shí)就感覺到，德隆進(jìn)來就想完全控制這個(gè)企業(yè)，一方面掌握現(xiàn)金流，另一方面好干些其它事，但最終發(fā)現(xiàn)我并不是一個(gè)聽之任之、好駕馭的人。”

　　事實(shí)上，德隆在付了第一期股權(quán)收購款并完成工商變更后就再無下文。而按照簽署的協(xié)議，第二、第三期款項(xiàng)支付之后，股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同才生效。后來隨著德隆危機(jī)的暴發(fā)，由于他們沒有完全履行合同，曹世如通過各種努力終于拿回德隆手中的股權(quán)。

　　德隆的事情剛剛解決，原來的母體紅旗商場(chǎng)又鬧出風(fēng)波。

　　“2005年的時(shí)候，紅旗商場(chǎng)負(fù)債8000多萬元，已經(jīng)屬于資不低債，一些老員工就找到我，希望能接手紅旗商場(chǎng)。”曹世如說。

　　當(dāng)時(shí)紅旗商場(chǎng)內(nèi)部管理比較混亂，這對(duì)紅旗連鎖而言，也并非好事情。“他們開了三家分店，但是老百姓心目中只認(rèn)一個(gè)紅旗牌子，兩面紅旗并存的局面就搞得我很頭疼。”曹世如說，其他人去做了很多不規(guī)范的事情，但別人都會(huì)認(rèn)為這是紅旗連鎖做的，容易造成混淆。比如，消費(fèi)者到紅旗商場(chǎng)買了東西，發(fā)現(xiàn)有問題，又跑到紅旗連鎖要求退換等等。

　　另一個(gè)背景是，2005年起，跨國(guó)零售商加速向內(nèi)地二、三線城市擴(kuò)展投資，包括沃爾瑪、新世界百貨等都陸續(xù)到成都踩點(diǎn)。外資零售業(yè)以及國(guó)內(nèi)其他零售巨頭陸續(xù)進(jìn)入成都，致使零售市場(chǎng)爭(zhēng)奪更為慘烈，也讓紅旗連鎖感覺需要兩線作戰(zhàn)。

　　這更讓曹世如下定決心盡快解決兩面紅旗的難題，以便抽出手來應(yīng)付更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

　　當(dāng)時(shí)紅旗商場(chǎng)值錢的資產(chǎn)僅剩地處成都鹽市口的一棟房產(chǎn)，而這座商場(chǎng)已被長(zhǎng)期慘淡經(jīng)營(yíng)搞得人氣黯然。外加8000多萬元的負(fù)債，曹世如都全部包攬下來。

　　“已經(jīng)于2002年改制的紅旗商場(chǎng)，總共有500多名員工，愿意到紅旗連鎖來的，經(jīng)過培訓(xùn)后可以重新上崗。”曹世如說，2005年9月，原來的紅旗商場(chǎng)重新開張，部分門面定位為四川土特產(chǎn)銷售點(diǎn)，僅用1000平方米在高峰時(shí)就可以賣上百萬的銷售額，平常日銷售都是二三十萬。其余面積則用于出租，在大樓上面開設(shè)了紅旗賓館、紅旗劇場(chǎng)。

　　解決完德隆以及“兩面紅旗”的事情，紅旗連鎖進(jìn)入一個(gè)良好發(fā)展軌跡，并開始取得盈利。從2007年就開始，每年業(yè)績(jī)呈現(xiàn)30%的增幅。“現(xiàn)在基本上我們每年是按照100家新店的速度在增加。”曹世如說。

　　在這期間，曹世如重點(diǎn)規(guī)范加盟店的發(fā)展。2005年以后，原先負(fù)責(zé)加盟的部門任務(wù)變成減少加盟店。“做得不規(guī)范的就不再續(xù)約，我們還收購了6家加盟店。”曹世如說，但如果是在很偏遠(yuǎn)的地方，經(jīng)營(yíng)者本身責(zé)任心強(qiáng)，且有能力經(jīng)營(yíng)，依然可以選擇加盟。

　　同時(shí)，在這些年的發(fā)展當(dāng)中，曹世如更加堅(jiān)定了真正效益源自于管理，而不是規(guī)模理念。在她的經(jīng)營(yíng)思想中，良好的管理必須嚴(yán)密，必須執(zhí)行力很強(qiáng)。

　　管理包括“軟硬”兩個(gè)方面。譬如，紅旗連鎖的供應(yīng)商可以登陸網(wǎng)站，實(shí)時(shí)查詢自己的產(chǎn)品每家店的銷售、庫存情況，并且可以主動(dòng)給紅旗連鎖補(bǔ)充貨源。

　　“這就保證了管理是透明的，也可以防止公司員工出現(xiàn)違規(guī)行為。”曹世如說，如此一來，與供應(yīng)商也更進(jìn)一步互信。