更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業(yè)務(wù)——在拿到牌照后不到一年的時(shí)間，雅芳報(bào)備的直銷員數(shù)量就從最初7名，發(fā)展到20多萬(wàn)名——雅芳還不得不在繼續(xù)維護(hù)零售門店的經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，平衡好兩個(gè)業(yè)務(wù)之間的渠道沖突、價(jià)格沖突、客戶沖突。這些年來(lái)，雅芳一直在試圖在把二者有機(jī)融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內(nèi)在沖突愈演愈烈，直接導(dǎo)致了業(yè)績(jī)的下滑和成本的增長(zhǎng)。

　　最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數(shù)十名雅芳零售門店經(jīng)銷商聚集在廣州天河時(shí)代廣場(chǎng)舉行集體抗議，稱雅芳開(kāi)展直銷業(yè)務(wù)損害了他們的利益，會(huì)使門店直接倒閉。

　　而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，雅芳希望讓零售門店來(lái)招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實(shí)際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實(shí)際招募到的直銷員卻和門店沒(méi)有任何關(guān)系。因此門店經(jīng)銷商的意見(jiàn)非常大。

　　爾后為了安撫這些門店經(jīng)銷商，雅芳又允許在店內(nèi)給顧客開(kāi)展美容業(yè)務(wù)，以吸引客流量，但實(shí)際推廣起來(lái)效果也不佳。“我們?cè)�多次向雅芳反映�?jīng)營(yíng)的問(wèn)題，但一直都沒(méi)有解決，現(xiàn)在都已經(jīng)麻木了。”位于北京理工大學(xué)附近的一家門店經(jīng)銷商對(duì)記者說(shuō)。

　　據(jù)稱原大中華區(qū)總裁高壽康也多次和零售門店經(jīng)銷商見(jiàn)面溝通安撫，但“基本都是走走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內(nèi)部也為兩種模式到底如何融合有過(guò)多次討論和爭(zhēng)執(zhí)，最終任何一方都說(shuō)服不了對(duì)方。這樣下來(lái)的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進(jìn)的同時(shí)，雅芳從2007年開(kāi)始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現(xiàn)。到今年第一季度更是出現(xiàn)了虧損。

　　前途未卜

　　正因?yàn)檠欧荚谀玫街变N牌照后，沒(méi)有體現(xiàn)出領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，反而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。在賄賂案爆發(fā)后，一種看法也認(rèn)為，中國(guó)區(qū)高管的免職另一層意義在于，雅芳總部希望借這個(gè)機(jī)會(huì)，換掉領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，重新提振業(yè)務(wù)。

　　這種觀點(diǎn)不無(wú)道理。在高壽康停職后，5月中旬雅芳內(nèi)部任命了接任者，是曾任南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理的奧多內(nèi)茲(Rene Ordonez)。奧多內(nèi)茲所在的市場(chǎng)是雅芳在新興國(guó)家中，多層次直銷業(yè)務(wù)開(kāi)展得最好的區(qū)域，而且和高壽康不同的是，他和雅芳總部的銷售、供應(yīng)和技術(shù)部門都有更為通暢的溝通—這能為雅芳計(jì)劃未來(lái)在中國(guó)開(kāi)展純粹的直銷奠定好基礎(chǔ)。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在奧多內(nèi)茲到任后，他主要的工作地點(diǎn)將不會(huì)是高壽康以前常駐的廣州，而是在上海。

　　留給奧多內(nèi)茲的任務(wù)依然是燙手山芋。只聚焦直銷，意味著6000家門店要么關(guān)張，要么轉(zhuǎn)移成為直銷商。而據(jù)本刊了解，光是投資這6000家門店，雅芳的成本就達(dá)到了6億多，相當(dāng)于2009年銷售額的四分之一。如何在消化這些門店同時(shí)，將成本壓力降到最小，同時(shí)處理好善后問(wèn)題，是奧多內(nèi)茲首要的難題。

　　而更為麻煩的是，如果只是單純做直銷，在中國(guó)市場(chǎng)也并無(wú)成功的案例。以跨國(guó)企業(yè)中目前最成功的安利為例，盡管其主要業(yè)務(wù)模式是直銷，但是它在全國(guó)依然有149家零售門店。而和雅芳不同的是，安利這些門店，除了銷售，還發(fā)揮了很多區(qū)域協(xié)同的職能。

　　比如其在黑龍江的一些門店在日常的銷售外，還扮演協(xié)調(diào)其他直銷商和當(dāng)?shù)毓ど叹�、稅�?wù)局溝通的角色。如果遇到一些質(zhì)檢或者和法規(guī)相關(guān)的程序，這些門店往往會(huì)主動(dòng)和主管部門聯(lián)系，在事情出現(xiàn)之前解決問(wèn)題。而這反過(guò)來(lái)也幫助一些直銷商能往三四級(jí)城市進(jìn)行更深入的滲透，擴(kuò)大銷售額。“這種模式，我相信雅芳短時(shí)間內(nèi)難以學(xué)過(guò)來(lái)。尤其是它未來(lái)要只做全直銷的情況下。”安利的一位前高管對(duì)記者說(shuō)。

　　但最為重要的或許還是重新修補(bǔ)好和政府的關(guān)系。盡管現(xiàn)在主管部門對(duì)多層次直銷采取默許的態(tài)度，但是在沒(méi)有被法律真正允許前，依然存在風(fēng)險(xiǎn)。而高壽康時(shí)代那種過(guò)于“靈活”的做法，顯然只是帶來(lái)了一時(shí)之快，奧多內(nèi)茲還是要面對(duì)和主管部門長(zhǎng)期打好交道的準(zhǔn)備。“在目前這種審批體制下，中國(guó)直銷行業(yè)還是存在重新洗牌的可能。”胡遠(yuǎn)江說(shuō)。