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但從2006－2008年的數(shù)據(jù)看，雖然內(nèi)地市場每年都保持12％－37.8％的增幅，2009年因為經(jīng)濟危機還下降近10％，未來5年何以實現(xiàn)以目前2倍的發(fā)展速度？
曾新生并不打算改變自然美原有的盈利模式：以加盟店為主，主要收入來源是向加盟店銷售產(chǎn)品。
為了實現(xiàn)“2倍速度”的目標，他們一方面計劃將渠道從目前的一線城市下沉至二、三線城市，不過仍以加盟的形式擴大渠道規(guī)模；另一方面，豐富產(chǎn)品線，不僅將產(chǎn)品覆蓋的消費人群的年齡段拉長至25－39歲之間，在鞏固既有的成熟女性客戶群，拉攏年輕的消費群體，同時還增加保健品等產(chǎn)品。
問題是，如何吸引更多的人加盟，并且在不收加盟費和管理費的情況下，保持原有加盟店的穩(wěn)定性？
一個很典型的例子，2009年，自然美共開設184間新店鋪，而關閉店鋪的數(shù)量達到510間，相比往年的情況出現(xiàn)激增。2008年和2007年關店的數(shù)量只有161間和173間。
自然美在財報中稱，這些店鋪關閉乃主要由于集團“于2009年進行店鋪審查，發(fā)現(xiàn)部分加盟者違反加盟條款所致”。根據(jù)規(guī)定，加盟者倘若銷售非自然美產(chǎn)品、未能達到最低指標或缺席自然美提供的免費且強制性培訓課程均會導致其加盟資格被終止。
曾新生堅持認為，只要管理系統(tǒng)到位，就沒有必要“跳進去自己做”，而“只要加盟店能贏，自然美就一定贏”。
關鍵是管理系統(tǒng)如何到位。
“你已經(jīng)看到那兩位了，一個CFO和一位管理加盟店的副總”，接受記者采訪時，曾新生說，他們兩個就是他的管理系統(tǒng)。
CFO陳耀榮和副總李明和的專業(yè)背景正是曾新生所看重的。
陳耀榮擁有近30年的生產(chǎn)營運管理、財務管理和市場管理經(jīng)驗，在柯達工作的27年間，他先后擔任柯達香港、中國大陸及美國各地的財務、市場、營運等部門要職，曾管理柯達沖印分布在中國將近700個城市逾9000家的連鎖店。
而李明和在特許加盟連鎖管理和開發(fā)方面也富有經(jīng)驗，1996－2004年間，他曾在伊士曼柯達公司擔任中國及大中華區(qū)總經(jīng)理、亞洲區(qū)總監(jiān)，在中國800多個大中小型城市將柯達網(wǎng)點從1300家拓展至9250家網(wǎng)點。
“目前他們兩個都在很努力地思考如何讓經(jīng)營模式、讓加盟者利潤更好。”曾新生說。
4月7日，李明和接受本報采訪時也稱，“零售業(yè)走到加盟的話，面臨的最大挑戰(zhàn)也就是加盟店的管理，而管理的關鍵是如何讓加盟者賺到錢”。
自然美有著讓投資者“流口水”的高毛利，歷年來一直高達70％以上，相比在毛利空間上給加盟商讓步，李明和更愿意選擇第二種做法：幫加盟店帶來更多的客人。
這又會從幾個方面著手。首先是加強營銷。
“這里面會牽扯到很多東西，門市裝修，產(chǎn)品陳列，產(chǎn)品組合，這些都是我們在探討的東西。”曾新生說。
電視節(jié)目、報紙廣告等曾是自然美常用的營銷方式。但曾新生認為，“以自然美目前的規(guī)模，僅僅打廣告不經(jīng)濟，最有效方式可能是通過廣告、公關等整合傳播手段，讓消費者了解自然美是一個什么樣的公司，提供什么樣的服務，什么樣的產(chǎn)品”。
而要舉辦這樣的活動，過去的經(jīng)驗告訴曾新生，必須有一個專業(yè)的人來負責才能讓消費者的滿意度更高，活動才能做得更順利，也能讓加盟商和員工，感到無論是在做事還是士氣方面，都更專業(yè)。這也是曾新生設置公關總監(jiān)一職的原因。
其次，自然美計劃從組織架構上，加強系統(tǒng)管理。
目前，新的管理層把自然美全國店鋪的區(qū)域劃分進一步明確，分成北區(qū)、西區(qū)、東區(qū)、南區(qū)、以及上海5個區(qū)，每個區(qū)“要干什么，銷售業(yè)績要達到多少”等都有更細化的規(guī)定；另外，增加了在各區(qū)域的人力配備，按照李明和的說法，力求做到“1個技術人員看20－30家店，每家店每1－2個禮拜都可以去一趟”，加強對加盟店的指導。
此外，CFO陳耀榮表示，隨著渠道的下沉，自然美將在全國增設物流中心，來支援對加盟店的貨品配送。
“希望利用CRM和POS這些系統(tǒng)來加強我們對加盟店的管理。”陳耀榮說。
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來源：21世紀經(jīng)濟報道 責編：筱悠 |
