但一些同行對肯德基取消優(yōu)惠的活動表示理解。
來看看全家桶里有什么：6塊雞翅、5塊原味雞、2個餐包、1個栗米、一瓶1.25L的百事可樂。原價64元，對折后32元的差價，其吸引力遠遠超出了另外兩張優(yōu)惠券—上校雞塊和漢堡。16時以后是晚餐高峰時段，假如每家餐廳在其后數(shù)小時內要銷售一兩百只全家桶，這意味著它們在保證正常銷售的同時，還要額外備足上千只雞翅和雞塊，而雞翅和雞塊原本就是肯德基常規(guī)銷售中的主打產(chǎn)品。
如果肯德基不喊停，這些在網(wǎng)上“流竄”的優(yōu)惠券將對其原料庫存和物流體系造成嚴重沖擊。一位資深的快餐市場部從業(yè)者說，如果換作他，大概也會做出這個決定。他分析認為，肯德基的全家桶在打了對折后，應該僅能滿足成本。
盡管百勝對《第一財經(jīng)周刊》表示，取消活動與倉儲和物流環(huán)節(jié)無關，肯德基對可能引發(fā)的銷量有充分預估，第一輪活動的優(yōu)惠券并沒失效，上校雞塊也沒出現(xiàn)斷貨，但在它將一款牽連諸多單品的全家桶用于促銷活動，并印上“復印有效”幾個字后，如果不及時停止優(yōu)惠活動，其面臨的將是一個崩潰的物流、成本體系。
在低折扣引發(fā)了消費者搶購后，2800家店的總量將是一個可怕的數(shù)字。如果勉強將活動進行下去，百勝配銷中心儲備的原料將難以支撐，這需要百勝南、北兩大區(qū)域的主要供應商及時配合補給原料。而百勝的食品供應鏈又相當復雜，從農(nóng)場到餐桌，每一個環(huán)節(jié)都需要第三方驗證機構檢驗。遇到這樣爆發(fā)性的原料需求，雞肉供應商們恐怕一時間也難以提供大量符合安全標準的原料。
即便原料供應能滿足，百勝集團的物流也將面臨空前的壓力。據(jù)記者了解，百勝公司在中國內地設有8個配銷中心，輻射全國范圍內的所有餐廳，服務對象是肯德基、必勝客、東方既白等品牌。以上海配銷中心為例，要負責上海及其周邊地區(qū)的倉儲和物流，幾百家餐廳每日需要的食材、餐具，乃至衛(wèi)生紙，都從這個配銷中心送出去。
常態(tài)之下，配銷中心的軟件系統(tǒng)可以實時監(jiān)控餐廳的銷售情況，餐廳無需每天配貨，配銷中心可以根據(jù)輕重緩急安排每天的物流計劃，同時設計出有效的行車路線將餐廳串聯(lián)起來。有時候遇到突發(fā)事件，比如體育館開演唱會，上座率超出附近餐廳的經(jīng)理的預估，其他餐廳會就近調貨。
但如果大多數(shù)顧客在短時間內同時點全家桶這種產(chǎn)品時，所有肯德基餐廳就都要全面補貨，這套物流系統(tǒng)可能會癱瘓，并會影響必勝客、東方既白等餐廳的正常運營。
而即便拋開物流體系不談，成本的壓力也將是難以估量的。假如優(yōu)惠券的總量在可以控制的范圍之內，肯德基完全可以將犧牲的利潤作為一次正常的市場活動費用。但在局面難以收拾之后，跟數(shù)量直接相關的變動成本就上升為一個不可控的量級—簡單地說，盡管打了五折的全家桶可能不賠不賺，但生產(chǎn)一萬個全家桶所犧牲掉的利潤，與生產(chǎn)數(shù)以萬計、甚至量級都無法估算的全家桶所犧牲掉的利潤是無法相提并論的，而且這些巨額的訂單還將衍生出龐大的銷售和管理成本。
肯德基從4月6日10時起就錯了。它用于對抗麥當勞而匆忙間推出的市場策劃案進入了折扣的禁區(qū)—當促銷的折扣低至一定程度，引發(fā)消費者狂熱是不可避免的事。
經(jīng)濟學家Tim Harford對《第一財經(jīng)周刊》解釋說，商家通常希望通過打折促銷活動來制造商品熱賣現(xiàn)象，他們認為這將吸引更多的人來搶購該商品。但有些促銷活動則不完全出于這個目的，它們的存在更多地是為了服務那些本不在目標消費群體范圍內的人群，每個人都有獨特的消費需求跟所能承受的價格。“比如說我到北京旅游 ，去肯德基買一個漢堡，我并不介意支付全額，但是如果是一個有許多業(yè)余時間而又習慣節(jié)儉的家庭主婦可能就希望在有優(yōu)惠的時段或者得到優(yōu)惠券以后去買一個打了折的漢堡，這就是‘價格歧視’，即對不同的消費群體設置不同的產(chǎn)品價格。”
在這樣的情況下，商家并不希望所有人都知道并且有機會獲得優(yōu)惠。另一個典型的例子是星巴克咖啡，很少人知道，它除了大、中、小三種型號的杯子之外，還有一種“超小”杯型號。它只為那些覺得哪怕是“小杯”都有喝不完而且覺得有點貴的人準備的，從不正式出現(xiàn)在星巴克的菜單里，你需要買超小杯，只能自己開口問。
Tim Harford假設這次肯德基所發(fā)布的優(yōu)惠券是為了給那些有大把空閑在網(wǎng)上到處逛、又希望省錢的人們一點甜頭，并不希望它本身擴大到太大的范圍。但是互聯(lián)網(wǎng)卻不像報紙或者其他的優(yōu)惠券發(fā)放渠道，它的傳播范圍跟傳播速度都是不可控的。他同時認為，一個合理的促銷折扣要通過公司不斷地實驗來發(fā)現(xiàn)。
肯德基并不是第一次遇到此類事件。去年5月，美國肯德基也發(fā)生了一場風波。當時，肯德基在美國舉行了一場類似的營銷活動，著名節(jié)目主持人奧普拉·溫弗瑞(Oprah Winfrey)在節(jié)目中宣布，肯德基新推出了一種烤雞塊，只要在她的官方網(wǎng)站上打印一張優(yōu)惠券(限時打印)，就能免費獲得兩塊烤雞肉、兩份配菜和一份酥餅，活動持續(xù)10天。
翌日上午，這家在全美并非最受歡迎的快餐店，突然成了最受歡迎的，并進一步成為社區(qū)秩序的破壞者。手持優(yōu)惠券的顧客從柜臺前排到門外，最后在街上站成一條盤曲的隊伍，巡警不得不來維持秩序。但活動不接受復印的優(yōu)惠券。
肯德基在當天稍晚時宣布無法再兌換優(yōu)惠券，因為產(chǎn)品都兌完了。美國當?shù)孛襟w認為，肯德基低估了奧普拉的影響力，也低估了經(jīng)濟不景氣時，人們對一頓免費午餐的熱愛程度，而這種熱愛超出了肯德基所能承受的成本壓力。
中國肯德基并沒有吸取美國同事的教訓，重蹈覆轍，并且在危機公關的處理方面顯得更欠思量。面對騷亂，肯德基的總裁羅杰·伊頓(Roger Eaton)在24小時內發(fā)表道歉聲明，承認是公司對活動失去控制，并表示所有已打印優(yōu)惠券的顧客可以換取一種延期兌現(xiàn)的優(yōu)惠券，同樣是這些產(chǎn)品，一個半月后開始兌現(xiàn)，為期15天，并且額外贈送一杯可樂。
但在中國情況則有所不同。4月12日下午，在事情過去近一周之后，中國肯德基對外發(fā)布了一封“致消費者公開信”，承認“原活動欠周詳”。但這家公司同時也宣布，將不會對持有優(yōu)惠券的消費者做出任何補償，理由是“避免對消費者造成二次傷害”。
“從消費心理學的角度來說，拿著優(yōu)惠券上門的消費者會認為打了折扣的價格就是自己應得的‘原價’，如果否認，他們并不以為自己只是沒撿到這個便宜，而會感覺自己受到了欺騙。”Tim Harford對《第一財經(jīng)周刊》說，“我個人認為，一旦發(fā)生了傳播范圍過大的情況，作為一家成熟的公司，接受這一切是比較好的處理方法。”
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來源：第一財經(jīng)周刊 杭曉琳 郭穎哲 趙 責編：筱悠
