聯(lián)街網(wǎng)訊：2010年春節(jié)前夕，Maggie隨老公從上海回安徽滁州公婆家過年，正趕上當(dāng)?shù)氐谝患铱系禄_業(yè)。
“我們駕車經(jīng)過時，看到店里滿滿撲撲全是人……”Maggie在大眾點(diǎn)評網(wǎng)評價說，“年初三我?guī)е瞎膬蓚�侄子去光顧，愣是排了大半小時隊(duì)才買到。”這樣火爆的場面，想必是生活在上海的Maggie多年不曾體驗(yàn)過的。
城區(qū)人口只有50萬的滁州，熱情迎接肯德基的到來。這種“嘗鮮”心理帶來的“開門火”場面，幾乎出現(xiàn)在時下中國任何一個肯德基剛剛進(jìn)駐的城市。
根據(jù)一份針對肯德基所屬的百勝餐飲集團(tuán)（Yum!Brand，下稱百勝）中國發(fā)展的第三方商業(yè)調(diào)研報(bào)告，2009年度在中國新開的500家門店中，有140家肯德基都開在中西部地區(qū)。此外，2009年內(nèi)有一半以上的新餐館選址在三線城市及四線到六線城市。所謂四線到六線城市，在百勝是指“從不太發(fā)達(dá)的地級市，到縣城，再到村鎮(zhèn)”這一級市場。
正是依賴在中國的這一策略，百勝去年美國本土營業(yè)利潤出現(xiàn)高達(dá)23％下滑的同時，整體營業(yè)利潤反增長5％，達(dá)到15.9億美元。據(jù)百勝財(cái)報(bào)，去年中國市場營業(yè)利潤同比提高9％。百勝中國區(qū)（包括中國大陸、泰國及中國臺灣的肯德基）以全球最高的毛利率，實(shí)現(xiàn)銷售收入36.82億美元，這一數(shù)字占到公司全球收入的34％。中國大陸已成為百勝在全球發(fā)展最快、增長最迅速的市場。
這家旗下運(yùn)營著包括肯德基、必勝客、塔可鐘等多個知名餐飲品牌的公司，已越來越脫離其美國公司的身份，其興衰成敗越來越仰仗中國市場的貢獻(xiàn)。面對“宿敵”麥當(dāng)勞咄咄逼人的攻勢，百勝的發(fā)展策略儼然是：退守歐美，“押寶”中國。
向六線城市進(jìn)發(fā)
“在中國，我們的餐館網(wǎng)絡(luò)已覆蓋650個城市……我們在中國的地位，就如同麥當(dāng)勞在美國。”在發(fā)布財(cái)報(bào)的分析師會議上，百勝副總裁蒂姆·杰賽克（Tim Jerzyk）試圖描繪百勝在中國的輝煌業(yè)績時，拿出自己的老對手——麥當(dāng)勞來做參照物。
在美國，無論是門店數(shù)量還是銷售收入，百勝都已被麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面；但在中國市場，百勝中國事業(yè)部已成為中國目前最大的餐飲集團(tuán)。截至2009年末，百勝在中國擁有近2900家肯德基餐館，而麥當(dāng)勞在中國的門店總數(shù)只有1137家。
杰賽克告訴分析師，到2020年中國將有5億城市中產(chǎn)階級，而在完成對中國的門店布局后，百勝將有條件利用這個消費(fèi)人群。“麥當(dāng)勞在美國的年平均單店業(yè)績?yōu)?00萬美元，我們只做到140萬美元，我們還有很長的路要走。”杰賽克始終堅(jiān)信“押寶”中國的決策是正確的，“現(xiàn)在的要緊事，是要發(fā)揮我們的品牌能量。”
在杰賽克看來，發(fā)揮品牌能量的方式就是加速開新店，盡快搶占市場份額：1987年11月12日，肯德基在北京前門開設(shè)了在中國的第一家餐廳；至2003年初，肯德基在中國發(fā)展至800家門店。此后，百勝在中國市場的擴(kuò)張?zhí)崴�，每年新開門店的數(shù)量，提高至2003年的接近300家。2007年后，百勝繼續(xù)在中國市場保持了每年開設(shè)500家新店的擴(kuò)張速度，在短短三年內(nèi)就在中國大陸開了1500家。
2009年全年，百勝在全球新開的1470家餐館中，有509家開在中國大陸，占到全球新開門店總數(shù)的34.6％。僅僅是四季度的90天中，百勝就在中國迅速開店205家。
百勝勇于充當(dāng)?shù)谝粋�大舉殺入中國六線城市的標(biāo)準(zhǔn)化快餐連鎖企業(yè)，就是看中類似滁州這樣無人競爭的“第一桶金”，以及當(dāng)?shù)叵鄬Φ土淖饨鸷腿肆Τ杀尽Ｒ驗(yàn)檎麄�中國餐飲業(yè)在一線城市的競爭已陷膠著狀態(tài)，在上海，肯德基甚至由于租約到期而失去一些旺鋪。
一份百勝給投資者提供的中國業(yè)務(wù)報(bào)告顯示，目前分布在北京、上海、廣州、深圳等一線城市的門店在1700家左右，占肯德基全國門店近六成的比重。百勝認(rèn)為，這些區(qū)域的開店密度已近飽和，單店業(yè)績增長非常緩慢，而二三線城市的壓力也在不斷增加。
甚至有百勝內(nèi)部人士對外透露，1％-2％的負(fù)增長是目前可接受的現(xiàn)狀，而分別擁有200家和300家餐館的北京和上海市場，2009年單店銷售業(yè)績較年初計(jì)劃實(shí)現(xiàn)業(yè)績分別少了5％和7％。
在四線至六線城市開新店，受經(jīng)營場地的空間局限，還不得不作出“限制人數(shù)”的規(guī)定。滁州的消費(fèi)者也許并不知道，他們這份消費(fèi)熱情，在地球另一半的肯德基總部的美國高管們眼中，證明的是中國市場巨大的消費(fèi)潛力。
知情人士透露，肯德基在四線到六線城市選址開店的“底線”要求包括：城鎮(zhèn)居住人口在20萬以上；餐館年銷售規(guī)模達(dá)到四五百萬元；物業(yè)租金僅是一線市場的一半。百勝在各地方市場設(shè)立市場開發(fā)經(jīng)理，將開發(fā)店面工作授權(quán)給地方，開發(fā)人員在當(dāng)?shù)卣业降昝嬷螅偎突乜偣咀鳑Q策和財(cái)務(wù)評估。公司允許有20%的新店在第一年不盈利。
麥當(dāng)勞留守大城市
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮博士評價稱，百勝在中國的經(jīng)營業(yè)績明顯優(yōu)于同業(yè)競爭者，是因?yàn)樵谄髽I(yè)文化方面，百勝更關(guān)注中國本土消費(fèi)者。在維持企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與滿足本土消費(fèi)者需要這兩方面，百勝維持了很好的平衡度。
品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟連鎖專業(yè)委員會執(zhí)行理事長李天認(rèn)為，百勝拓展中國市場，面臨的挑戰(zhàn)在于標(biāo)準(zhǔn)化和本土化之間的矛盾。“百勝能做大做強(qiáng)的關(guān)鍵優(yōu)勢，是有能力對數(shù)千家門店執(zhí)行嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，所以它的經(jīng)營模式可在全國各地快速復(fù)制。”李天指出，面對中國豐富的飲食文化，百勝要贏得消費(fèi)者認(rèn)可，就要不斷研發(fā)符合中國人口味的本土產(chǎn)品。如何在數(shù)千家餐廳，實(shí)現(xiàn)對本土化產(chǎn)品從原料供應(yīng)到生產(chǎn)成品過程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，是一道難題。
這正是百勝集團(tuán)中國事業(yè)部總裁蘇敬軾要解決的問題。2008年3月，蘇敬軾被任命為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。在加速開店“強(qiáng)攻”同時，由蘇敬軾帶領(lǐng)的百勝中國團(tuán)隊(duì)，也努力嘗試從“因地制宜”、積極推進(jìn)本土化的思路來完成對中國市場的“智取”。
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責(zé)任編輯：筱悠
