文化的差異

　　對于張韌離職的具體原因，外界一時還無從知曉。但可以肯定的是，在整合好又多的關(guān)鍵時期，沃爾瑪在華的任何舉動都顯得十分敏感。

　　陳耀昌被任命為沃爾瑪中國區(qū)總裁后，加大人事調(diào)整的力度以適應(yīng)既定的本土化戰(zhàn)略。然而，去年好又多有18名臺籍干部未被續(xù)聘，這在當(dāng)時引起軒然大波，這種強(qiáng)硬做法被業(yè)界視為陳耀昌為彰顯其內(nèi)部務(wù)必大換血的決心。不過有分析指出，雖然身為華人總裁，但這并不意味著其本土化目標(biāo)就一定能夠取得成功。

　　到目前為止，雙方在企業(yè)文化、經(jīng)營理念等方面存在的諸多差異仍沒有得到根本性解決。“兩家企業(yè)之間的個性相差太大，這在根本上阻礙了整合的進(jìn)展”，一位沃爾瑪內(nèi)部人員說。

　　從商業(yè)模式上看，好又多走的是向上游供應(yīng)商索取利潤的經(jīng)營模式，沃爾瑪則秉承美國零售商薄利多銷、獲取進(jìn)銷差價的做法，兩者在運(yùn)作理念上存在本質(zhì)的不同。另一方面，與沃爾瑪作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目偛考瘷?quán)型體系不同，好又多實(shí)行分權(quán)制。公司在全國分設(shè)四個地方事業(yè)部，每個事業(yè)部就像獨(dú)立分公司。這些分公司強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，因此給每個門店很高的權(quán)限，在具體操作上非常靈活，而公司總部只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和審核等外圍工作。

　　當(dāng)初于曰江在大陸創(chuàng)建好又多時，公司高管大多來自臺灣的家樂福，所以，好又多的系統(tǒng)架構(gòu)與家樂福模式接近。此后，公司又陸續(xù)有萬客隆、大潤發(fā)等其他超市的管理層加入，在沒有既定制度規(guī)范的前提下，好又多逐步發(fā)展成為大雜燴，各地管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不盡相同。

　　今年初，沃爾瑪將好又多原先四個地方事業(yè)部的組織架構(gòu)進(jìn)行重組，讓各部門直接與沃爾瑪銜接，以期搭建一個更靈活、更適合中國市場的管理架構(gòu)。然而，迄今該舉措的收效甚微。

　　這種植根公司內(nèi)部的差異性加深了沃爾瑪?shù)恼�合難度。孟永明、龍偉大去年相繼離職，就被外界解讀為由于他們整合好又多的進(jìn)展太慢，不堪背負(fù)沃爾瑪國際部施加的很大壓力而出走。

　　“只要肯花錢，硬件方面的整合并不難，但軟件上的差距卻成為雙方在短期內(nèi)很難逾越的鴻溝。”一位行業(yè)人士表示。