近日，《IT時(shí)代周刊》從消息人士處獲悉，沃爾瑪（中國(guó)）公司高級(jí)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)張韌已經(jīng)于近日離職。據(jù)其介紹，公司內(nèi)部會(huì)議已經(jīng)通報(bào)此事。張韌于1995年加盟沃爾瑪（中國(guó)）公司，曾任沃爾瑪（中國(guó)）公司華北區(qū)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)。業(yè)內(nèi)分析普遍認(rèn)為，張的去職可能與沃爾瑪整合好又多不暢有關(guān)。

　　2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價(jià)格從臺(tái)灣BCL公司收購(gòu)了好又多35％的股份，同時(shí)向其他股東提供3.76億美元的貸款，以換取另外30％的投票權(quán)，從而實(shí)際控制好又多的經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)時(shí)，沃爾瑪計(jì)劃于2010年2月前全數(shù)收購(gòu)好又多的剩余股份，屆時(shí)好又多的所有門店將被全面“沃爾瑪化”。現(xiàn)在，眼看距離收購(gòu)的最后期限僅剩不到三四個(gè)月時(shí)間，雙方整合的進(jìn)展依然緩慢。

　　由于經(jīng)營(yíng)理念不合、整合不力等多種原因，沃爾瑪派駐好又多的高管人士動(dòng)蕩頻繁。2007年3月，沃爾瑪中國(guó)“二號(hào)人物”孟永明出任好又多首席營(yíng)運(yùn)官，但履新剛滿一年，孟永明就因“個(gè)人原因”離奇離職。此后不久，好又多副首席營(yíng)運(yùn)官龍偉大也選擇離開(kāi)。

　　分析人士向本刊記者指出，對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間都無(wú)法實(shí)現(xiàn)與好又多融合的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，何時(shí)能在本土化和固守自我優(yōu)勢(shì)之間找到微妙的平衡點(diǎn)，決定了美國(guó)人需要在這場(chǎng)收購(gòu)中付出多少代價(jià)。

　　尷尬的整合

　　9月14日，沃爾瑪宣布，任命可口可樂(lè)及敦豪航空貨運(yùn)公司前高管斯科特·普萊斯為沃爾瑪執(zhí)行副總裁及沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO。這位美國(guó)人也是沃爾瑪近年來(lái)在亞洲更換的第三名高管，其前任杜維盛就職剛滿15個(gè)月即在今年5月份被調(diào)走。事實(shí)上，沃爾瑪在亞洲的表現(xiàn)可謂不佳。

　　近年來(lái)，沃爾瑪已先后退出韓國(guó)、印尼等市場(chǎng)，因此，中國(guó)內(nèi)地成為其能否堅(jiān)守亞洲市場(chǎng)的關(guān)鍵。本指望借收購(gòu)臺(tái)灣的連鎖賣場(chǎng)開(kāi)疆拓土，但不承想，隨之而來(lái)的卻是無(wú)盡的煩惱。

　　從今年2月起，沃爾瑪將包括好又多深圳紅嶺店、上海上南店在內(nèi)的數(shù)家門店作為標(biāo)準(zhǔn)化改造的試點(diǎn)，植入沃爾瑪標(biāo)識(shí)，并派駐一些管理人員接管。該舉措被視為收購(gòu)好又多整整兩年之后，沃爾瑪推出的實(shí)質(zhì)性步驟。

　　然而，這些好又多門店在按照沃爾瑪標(biāo)準(zhǔn)改造后，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻出現(xiàn)不同程度的下滑。有報(bào)道稱，最近上海上南店業(yè)績(jī)同比下降了約20％，深圳紅嶺店下降了約10％，四川綿陽(yáng)店、無(wú)錫金城店的經(jīng)營(yíng)狀況也差強(qiáng)人意。這對(duì)準(zhǔn)備大刀闊斧改革好又多的沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO陳耀昌來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次意料之外的打擊。

　　在一些市場(chǎng)觀察家看來(lái)，相較于之前穩(wěn)妥的介入，美國(guó)零售巨頭正變得激進(jìn)。今年以來(lái)，沃爾瑪對(duì)好又多的整合步伐明顯加快，不僅逐步取消對(duì)方的會(huì)員低價(jià)制度，還讓大量自有品牌商品進(jìn)入好又多門店。同時(shí)，沃爾瑪正計(jì)劃進(jìn)行后臺(tái)統(tǒng)一管理，整合沃爾瑪與好又多各自的優(yōu)勢(shì)，建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)。

　　有分析指出，近期沃爾瑪整合好又多的提速，或與陳耀昌不甘業(yè)績(jī)下滑，希望提升個(gè)人業(yè)績(jī)有關(guān)。出身亞洲最大零售商香港牛奶集團(tuán)的陳耀昌在2006年臨危受命執(zhí)掌沃爾瑪中國(guó)公司�，F(xiàn)在，他的3年任期即將結(jié)束。能否順利完成對(duì)好又多的整合，將是總部對(duì)其首個(gè)合同任期考核的重要指標(biāo)。顯然，現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性已經(jīng)將這位美籍華人逼到背水一戰(zhàn)的境地。

　　為了完成考核指標(biāo)，陳耀昌今年開(kāi)店頗為迅速，僅1月份沃爾瑪中國(guó)就開(kāi)出18家店，而去年一年沃爾瑪總共才開(kāi)了19家店。但在大舉擴(kuò)張的同時(shí)，公司的整體盈利能力受到不小的挑戰(zhàn)。有分析人士認(rèn)為，這是陳耀昌一直沒(méi)有大幅改造好又多的一個(gè)重要原因，因?yàn)槊芗�改造門店投入大量成本，必然導(dǎo)致公司盈利受到更大的沖擊。

　　因此，即使是在試點(diǎn)門店的改造中，節(jié)省成本也是陳耀昌十分看重的。此前有媒體透露，沃爾瑪原先計(jì)劃對(duì)好又多上海試點(diǎn)門店上南店投入七八百萬(wàn)元對(duì)各項(xiàng)設(shè)施進(jìn)行全面升級(jí)改造，但由于其他門店改造后業(yè)績(jī)不理想，最后只投入了二三十萬(wàn)元，僅對(duì)諸如店面顏色標(biāo)識(shí)等做了局部調(diào)整。

　　沃爾瑪對(duì)好又多的整合難度還在于好又多并非標(biāo)準(zhǔn)的大賣場(chǎng)，因此無(wú)論是門店規(guī)模還是內(nèi)部布局，雙方的差異都非常大。好又多既有小到二千平方米的小店，又有上萬(wàn)平方米的大店，這為“沃爾瑪化”的標(biāo)準(zhǔn)改造增加了不少難度。