服務(wù)比拼

　　在沃爾瑪進(jìn)入山西前，美特好并沒有在店門口設(shè)迎賓，即使設(shè)了，也沒有配備話筒等設(shè)備。經(jīng)過學(xué)習(xí)，美特好超市現(xiàn)在也像沃爾瑪一樣，在門口有迎賓，迎賓也多了許多微笑。

　　沃了瑪?shù)膹V播在超市起的作用非常重要，除了每天提醒員工做好三米微笑、提防收假幣等內(nèi)容外，還經(jīng)常會(huì)為一些商家進(jìn)行廣告宣傳。

　　在服務(wù)上，有一個(gè)細(xì)節(jié)非常重要，那就是在結(jié)算找零方面。由于超市都有一些稱重的商品，因此會(huì)出現(xiàn)幾分錢的情況，對此美特好一直采用四舍五入的方法。而在沃爾瑪，結(jié)算時(shí)對幾分錢采用的是免收的方式，這一結(jié)算方式得到許多消費(fèi)者的喜歡。

　　貨款結(jié)算

　　據(jù)一些供貨商講，沃爾瑪太原店貨款結(jié)賬周期一般為60天，到期后，沃爾瑪會(huì)下一個(gè)對賬單，最長對賬時(shí)間為5天。對完賬后，沃爾瑪深圳總部會(huì)直接將貨款匯到供貨商賬上。在貨款支付上供貨商對沃爾瑪太原店的表現(xiàn)最為滿意，認(rèn)為不存在惡意拖欠。

　　美特好超市的貨款結(jié)賬周期一般為60天到90天。到期后，美特好超市會(huì)按照類別(百貨類、日化、生鮮類等)，分別與供貨商對賬，對賬時(shí)間一般在一個(gè)月。一些供貨商認(rèn)為作為國內(nèi)零售企業(yè)，美特好超市的貨款結(jié)算還算好的，其他超市往往會(huì)惡意進(jìn)行貨款拖欠。

　　店面布局比拼

　　除了在省城的競爭之外，沃爾瑪高層2006年在山西各市走了一圈，已和各市初步達(dá)成開店協(xié)議。目前陽泉沃爾瑪?shù)暌验_業(yè)，大同沃爾瑪?shù)険?jù)說也將在近期開業(yè)。美特好2006年收購家世界9家門店后，國內(nèi)店達(dá)到22家，但隨著加入SPRA后，美特好總裁儲(chǔ)德群放棄了原有的開店思維：美特好將集中精力于太原的發(fā)展，不再向其他地級市擴(kuò)張，交由聯(lián)盟現(xiàn)有成員擴(kuò)張。這也就意味著在今后，美特好將以SPRA加盟的模式與地級市現(xiàn)有的超市共同發(fā)展。

　　長期以來，美特好一直在朝兩個(gè)方向發(fā)展，一個(gè)是做大型賣場，一個(gè)是做便利店。早早便利就是美特好引進(jìn)的臺(tái)灣模式。這兩個(gè)發(fā)展方向也是沃爾瑪一直在做的，只不過是沃爾瑪目前沒有在山西設(shè)立自己的社區(qū)便利店而已。而在沃爾瑪進(jìn)入山西時(shí)的布局計(jì)劃中，則包含了開社區(qū)店。

　　但就在2007年，金虎便利高層突然宣布接手美特好旗下32家便利店。這一收購計(jì)劃預(yù)示著美特好長期以來的戰(zhàn)略布局發(fā)生了根本性的改變。與SPAR結(jié)合更讓儲(chǔ)德群思維發(fā)生變化的是，因?yàn)樾枰獕汛笞约旱臅x、蒙SPAR系，今后儲(chǔ)德群會(huì)在美特好發(fā)展基礎(chǔ)上，將自己的產(chǎn)業(yè)鏈提升一級，從最基本的一線市場上升到物流和運(yùn)營公司兩個(gè)更高的層次上。

　　結(jié)論

　　企業(yè)成長是在相互競爭和學(xué)習(xí)過程中發(fā)展的。作為省內(nèi)零售巨頭企業(yè)美特好，成長的歷史只有幾年時(shí)間，與產(chǎn)生于1962年的沃爾瑪相比，不論是管理、銷售策略、品牌還是資金，差距都比較明顯，但美特好總裁儲(chǔ)德群是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人物，加入SPRA可能是他人生的又一個(gè)起點(diǎn)。從競爭到結(jié)盟，這是儲(chǔ)德群從競爭到競合的一個(gè)轉(zhuǎn)變。而作為零售巨頭沃爾瑪，其發(fā)展的腳步也永遠(yuǎn)不會(huì)停下來，在不斷本土化之后，可能進(jìn)一步對美特好以及SPRA系的中國超市產(chǎn)生威脅。