于揚：貝塔斯曼實際上有價值的就是這 150萬會員。但是會員資源怎樣開發(fā)，似乎沒什么想法。

　　胡錳：據(jù)我了解，貝塔斯曼的數(shù)據(jù)庫做得比較早，時間長反倒成了包袱，升級比重新做還復(fù)雜，可以說，它在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面做得比較差。與麥考林等相比，貝塔斯曼沒有發(fā)掘其會員數(shù)據(jù)庫的潛力，雖有150萬會員，估計其中三分之二是沉淀的無效數(shù)據(jù)。企業(yè)還要很辛苦地郵寄目錄，商業(yè)信函直接成本六毛錢一封，寄三次就要一塊八。如果數(shù)據(jù)系統(tǒng)比較好，還可以進行數(shù)據(jù)庫營銷。

　　模式敗筆：“書友會＋門店”

　　問：在忽視電子商務(wù)的前提下，傳統(tǒng)的門店為何沒有給貝塔斯曼帶來足夠的收益？

　　黃育海：當前中國書價只有歐美的1/4～1/5，但是各大城市的地租成本并沒有低到那個程度。地租成本和營業(yè)額之間的反差，使得中國的書店很難生存。東京有4000家書店，倫敦、紐約也有3000家，但上海除了新華書店系統(tǒng)，連50家書店都不到。

　　為什么國有的新華書店、書城能夠生存？因為沒有房租的概念。即使是新華傳媒，上市資料上顯示的房租成本，每平方米每天只要一塊錢，幾乎為零。另外通過新華書店轉(zhuǎn)手的教材、教輔有很大的利潤。這是民營書店不能碰的。

　　于揚：圖書零售渠道的進貨成本差別并不大，一般都在4～5折。當前各地的中小書店越來越難以存活。書的品種有限，租金高昂，折扣難與大零售商抗衡。貝塔斯曼以中小書店搞連鎖，有其先天缺陷。

　　胡錳：郵購商并不排斥開店。麥考林、史泰博也在開店。但是利潤不會主要從店鋪中來。就貝塔斯曼這種規(guī)模，用互聯(lián)網(wǎng)做渠道是最好的方式。

　　問：單純經(jīng)營門店賺錢不易，那么門店和書友會之間有無“化學反應(yīng)”發(fā)生？

　　黃育海：貝塔斯曼書友會和門店的連鎖經(jīng)營是一大敗筆，兩者沒有“化學反應(yīng)”發(fā)生。如果有的話，也只有負面影響。書友會每期向會員提供的圖書品種有限，全年也就是一兩千個。書友會和門店綁在一起、統(tǒng)一進貨，但品種太少、銷售額撐不起門店。門店慘淡經(jīng)營，對書友會也沒多少幫助。“150萬會員”從2001年就開始喊，2004年加了那么多門店，至今還是喊 150萬會員。

　　決策失誤：暴露管理問題

　　問：貝塔斯曼2003年底收購二十一世紀錦繡圖書連鎖有限公司，被譽為“八年一劍”。回過頭來看，戰(zhàn)略收購的效果如何？獲取牌照有多大的含金量？

　　黃育海：收購是虧損加劇的主因。收購花了400萬歐元。為了“書友會＋門店”連鎖，全國前后開了上百個店。每個店的開店成本在50萬～100萬元，導(dǎo)致書友會經(jīng)營雪上加霜，開得越多虧得越多。

　　問：直接集團在華13年，策略上有沒有方向感？

　　黃育海：艾科(首任中國區(qū)總裁)比較成功。開創(chuàng)書友會、搞BOL，企業(yè)處于上升期；第二任總裁文德華推動收購二十一世紀圖書、搞門店模式，對虧損負有重大責任。

　　第三任負責人出身于咨詢公司，不了解書業(yè)，俱樂部都沒有呆過，完全沒有方向。艾科還是中國通，后面兩任連中文都不懂。

　　胡錳：貝塔斯曼的團隊經(jīng)常變化，很多人是帶著資源走的。管理上如果要求持續(xù)改進，這么多年下來，應(yīng)該提升到比較高的水平�，F(xiàn)在持續(xù)虧損，還是管理出了問題。