2008年6月，貝塔斯曼中國宣布：關(guān)閉38家連鎖書店；到了7月，負責書友會和BOL(貝塔斯曼在線)的直接集團解散。告別聲明稱：“兩項業(yè)務均受到了迅速變化的市場環(huán)境的影響，讓我們看到這兩項業(yè)務無法成為長期持續(xù)高速發(fā)展及規(guī)模化的業(yè)務。”

　　作為全球500強之一，創(chuàng)立于1835年的貝塔斯曼集團是個“庭院深深”的家族企業(yè)。它曾以郵寄圖書目錄的方式，向國人展示新華書店“二渠道”以外的全新直銷模式。如今，貝塔斯曼直接集團以一連串詭異的數(shù)字創(chuàng)造著跨國企業(yè)“不靠譜紀錄”：進入中國13年從未盈利；2001年起維持150萬會員規(guī)模；2003年營收達到最高峰時約1.5億元人民幣，4年后下滑至不足7000萬元……

　　“貝塔斯曼是家族企業(yè)。這種所有制有利的一面是，可以不受制于股市的起伏，對企業(yè)長遠的戰(zhàn)略有所規(guī)劃，例如對中國長達十多年的投資。”英國牛津國際出版研究中心教授保羅·理查森認為，“不利的一面是：行動和反應速度不夠快，尤其是遇到問題時。”在他看來，企業(yè)要從這個案例中學會風險管理，慎重投資海外市場，尤其是在當?shù)匾�找對合作伙伴�?/p>

　　成王敗寇。貝塔斯曼做錯了什么？是否做錯了一切？

　　本期“圓桌會診”我們特別邀請了易觀國際總裁于揚、解放分眾廣告?zhèn)鞑ビ邢薰�司總�?jīng)理胡錳，以及曾任貝塔斯曼亞洲出版公司總編輯兼上海書友會總編輯、現(xiàn)任九久讀書人文化事業(yè)有限公司董事長黃育海，三位專業(yè)人士從多個角度為貝塔斯曼敗走中國答疑開方。

　　戰(zhàn)略失利：輕視網(wǎng)絡

　　問：貝塔斯曼直接集團退出中國市場，最主要的原因是什么？

　　黃育海：貝塔斯曼有很多業(yè)務。目前效益最好的是歐洲廣電集團和歐唯特集團，后者去年利潤約17億美元；相比之下，經(jīng)營書友會、出版業(yè)務的直接集團全球利潤只有1億美元。此次事件的首要原因是新任CEO 力推業(yè)務轉(zhuǎn)型；其次由于貝塔斯曼中國業(yè)務長期虧損，直接集團在中國13年沒有一年盈利。

　　于揚：退出圖書市場是貝塔斯曼的全球策略在中國市場的一種體現(xiàn)。作為一個傳媒集團，圖書零售占貝塔斯曼的比重并不高。

　　問：門店、書友會、BOL……它們到底被誰擊�。�

　　于揚：貝塔斯曼在門店、書友會上的失利，正是它輕視網(wǎng)絡的結(jié)果。中國互聯(lián)網(wǎng)正在從“娛樂和免費的十年”進入“商務和收費的十年”。其中的商業(yè)化轉(zhuǎn)變，不止是開始收費，更是電子商務的快速發(fā)展，網(wǎng)上零售渠道對于傳統(tǒng)渠道的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化成為大趨勢。貝塔斯曼剛好是一個反面典型：重視連鎖商鋪卻忽視互聯(lián)網(wǎng)。

　　黃育海：貝塔斯曼最讓人不能理解的，就是放棄 BOL。在這個時代，忽視網(wǎng)絡是沒有道理的。

　　于揚：圖書市場是典型的長尾市場。大量消費者要買非熱門的書籍。書友會、中小書店只能滿足最核心的消費者，而網(wǎng)站可以滿足所有消費者。這樣就不斷有消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)站。對網(wǎng)站而言，增加一倍的訂單，運營成本并沒有太多的變化，但書店可能要增加一倍的經(jīng)營面積，書友會需要多發(fā)一倍的目錄。

　　問：是否由于折扣、選擇等因素，電子商務的“黏性”強于傳統(tǒng)商務？

　　黃育海：可以自圓其說。但網(wǎng)站分流走的傳統(tǒng)書店營業(yè)額還是比較小。據(jù)我個人判斷：卓越、當當、九久占全國圖書零售額(600億元)只有2～3個百分點，加起來10億元左右；傳統(tǒng)渠道還占98%。除去 65%的教材、教輔(專營)，傳統(tǒng)書店還剩 32%左右，兩者還是不對稱的。