“民以食為天”，朝著4萬億元沖刺的巨大餐飲行業(yè)市場規(guī)模再次佐證了這句話。
但當外賣市場被美團和餓了么兩大巨頭牢牢守住，To C的餐飲再沒有系統(tǒng)性機會。這時，產(chǎn)業(yè)目光集體向上游走，環(huán)節(jié)眾多、過程極不規(guī)范的To B農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)成為了一個閃閃發(fā)光的大機會。
在美國，一家名為西斯科（Sysco）的食品供應(yīng)公司在今年的營收高達4000億。而在中國，95年就成立的食材B2B平臺望家歡營收規(guī)模是位于十億級別。各種“勢力”在已有的食品供應(yīng)鏈條中交錯盤桓，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)派”則想通過技術(shù)的杠桿來快速給這個老市場革次命。
在這場掘金浪潮中，我們會看到各種各樣模式的差異、供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化以及一個困境與利益同時撲面而來的機遇圖景。
兩大模式
在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)中，多數(shù)企業(yè)每天都要去農(nóng)貿(mào)市場定類定量采購蔬菜水果、肉類、水產(chǎn)品等主要食材，而這僅僅是食材供應(yīng)鏈中的一部分。
一般來說，農(nóng)產(chǎn)品都需要經(jīng)歷從產(chǎn)地到銷地再到餐廳后廚的全流程，因此傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈多分為生產(chǎn)加工、物流流通、采購消費三部分。
環(huán)節(jié)只有三個，參與者的數(shù)量卻遠超于這個數(shù)。
在最上游的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，個體農(nóng)民、農(nóng)產(chǎn)品種植公司、生產(chǎn)合作社、產(chǎn)地批發(fā)市場等多個供應(yīng)方，生產(chǎn)源頭極其分散并缺乏標準。
而在從產(chǎn)地到銷地的流通過程中，一級、二級批發(fā)市場的多流程不僅降低了效率和食材新鮮程度，還因為渠道加價而增加了成本。
至于采購端，中國餐飲行業(yè)中多為中小企業(yè)，通常都是私人化采購，過程不規(guī)范。
這就導(dǎo)致了傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的種種問題：
· 食材生產(chǎn)加工端極其分散，標準化程度差，缺乏安全檢驗、品控難且難溯源；
· 中間流通環(huán)節(jié)多，但冷鏈等物流技術(shù)不足，配送范圍和時間都大大受限制，運輸過程中食材的損耗嚴重；
· 采購端通常是基于經(jīng)驗來決定食材的采購與數(shù)量，缺乏精細化管理；
· 信息不對稱導(dǎo)致價格不透明，渠道端加價率高，價格不穩(wěn)定。
對于處于下游的餐廳來說，他們對農(nóng)產(chǎn)品的需求是新鮮與低價。但實際情況卻是他們化了幾乎兩倍于采購價格的錢，農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量也因為經(jīng)過多次運輸而受到一定程度的損傷。這些問題本質(zhì)上都是因為中國農(nóng)產(chǎn)業(yè)受小農(nóng)經(jīng)濟的影響而非常分散。
然而，即使傳統(tǒng)的食材供應(yīng)鏈已被詬病許久，目前餐飲企業(yè)采購農(nóng)產(chǎn)品的主要渠道依然是農(nóng)貿(mào)市場，這一渠道仍擁有高達78%的銷售占比。
根據(jù)國家統(tǒng)計局的最新數(shù)據(jù)，我國的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場已超過4400多家，其中年交易額億元以上的市場1671家，全國有各類農(nóng)貿(mào)市場2.7萬個。以交易規(guī)模最大的北京新發(fā)地農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場為例，其2017年的交易量為1618噸，交易額高達816億元人民幣。
這讓大家看到了農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中蘊含的巨大金礦。
隨著C端的餐飲消費需求升級和城市規(guī)劃的調(diào)整，低效的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈也不得不求變。與此同時，不少擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的玩家開始入局，紛紛希望能借由技術(shù)和運營來重塑餐飲行業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈。
在這些玩家中，有花大力氣做自營模式的美菜、鏈農(nóng)等，也有做“輕”撮合模式的宋小菜、一畝田等。
前者是自身承包了采購、存儲、物流等多個流程，盈利來源主要是食材費用的差價；而后者是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或服務(wù)來鏈接供應(yīng)商與B端客戶，促成雙方交易，收取分銷傭金或服務(wù)費用。
- 自營模式 -
“供應(yīng)鏈是核心”，這句話被無數(shù)電商人奉為真理。他們也從京東的身上看到了成功的影子：在痛下血本自建物流體系后，京東的服務(wù)質(zhì)量和用戶口碑迎來了雙雙增長，“自營+平臺”模式甚至成了京東的一大標簽。
餐飲食材B2B電商也很注重自營模式。這是因為它們希望通過自營服務(wù)來提供一站式服務(wù)，減少過多環(huán)節(jié)帶來的損耗并提高利潤空間。
由窩窩團聯(lián)合創(chuàng)始人劉傳軍再次創(chuàng)業(yè)的美菜網(wǎng)是自營模式的代表之一。通過重資產(chǎn)的自營模式，美菜網(wǎng)試圖跳過農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的若干級環(huán)節(jié)，將食材直接從農(nóng)戶或者供應(yīng)商處運到美菜的分揀倉庫，再由美菜向B端的餐飲企業(yè)進行運輸分發(fā)。
從產(chǎn)地到B端餐廳，美菜網(wǎng)希望一步到達。
自2014年成立以來，美菜網(wǎng)便一直重金投入物流：不僅自建了物流配送體系，自購自配幾千輛冷鏈車、搭建了4000多人的物流配送團隊，還在全國建立了近30個倉儲中心。這些中心是集包裝加工、分揀集散、存儲配送、檢驗檢疫、信息處理功能于一體的“綜合型冷鏈物流倉儲基地”。
比如在食材的包裝加工過程，美菜的倉儲中心推行蔬果類產(chǎn)品的包裝前置預(yù)加工計劃。這個計劃會根據(jù)B端用戶和物流的需要，讓供貨商在產(chǎn)地時就對商品進行預(yù)加工和分揀包裝。這樣的預(yù)加工過程能減少蔬果在物流中轉(zhuǎn)和二次分揀加工中造成的損耗。
再比如食材的存儲過程。倉儲中心會通過自主研發(fā)系統(tǒng)，從商品入庫開始記錄生產(chǎn)日期、保存天數(shù)等參數(shù)信息。系統(tǒng)會根據(jù)這些信息提醒操作人員，按日期的先后排序進行作業(yè)，避免了操作不專業(yè)引發(fā)的商品超期損耗問題。而且，美菜還會在入庫后根據(jù)商品性質(zhì)和外部溫度，分類存入常溫庫、恒溫保鮮庫和凍庫等三個溫區(qū)庫，進行有效保存。
美菜網(wǎng)在冷鏈物流上的投入也是它的特色之一。
根據(jù)招商證券的生鮮供應(yīng)鏈深度報告，中國的冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施不足。在美國、日本等發(fā)達國家，生鮮冷鏈運輸?shù)钠骄壤龓缀醵冀咏?00%，而中國果蔬、肉類、水產(chǎn)品的冷鏈流通率僅為22%、34%、41%，差距巨大。
據(jù)美菜網(wǎng)CEO劉傳軍介紹，蔬菜品類在運輸過程中的損耗高達30%，每年損耗的蔬菜量接近1億畝土地種植的總產(chǎn)量。而美菜網(wǎng)的冷鏈物流體系正是出于降低食材在流通過程中的損耗的目的而搭建的。
不過，現(xiàn)實中依舊困難重重。
首先是冷鏈物流上的巨大建設(shè)和運營成本。根據(jù)浪潮資本的數(shù)據(jù)，5-20萬平方米的冷庫建設(shè)投入要高出普通倉庫0.45-1.8億元人民幣，店里消耗為每小時每噸0.6-0.9kw，而且冷藏車的油耗高于普通車30%-40%。
因此，對于這個燒錢的環(huán)節(jié)，很多農(nóng)產(chǎn)品B2B電商根本不敢碰。
其次是規(guī)模的局限性。作為一個高成本投入建設(shè)物流和倉庫的項目，美菜只有更大規(guī)模才能更好地展現(xiàn)其優(yōu)勢。
餐飲公司新辣道的采購總監(jiān)何鑫就曾對媒體表示過，餐飲供應(yīng)鏈平臺如果搭建得好，量大了成本自然能降下去，肯定要比零星采購要省錢。
然而，由于所涉環(huán)節(jié)太多、產(chǎn)地太過分散，大規(guī)模的供應(yīng)鏈運營不是一件容易的事。有觀點認為，美菜到產(chǎn)地直采的模式所占比例并不高，仍只是一個“一級批發(fā)市場”，并沒有實現(xiàn)其從田間到餐桌的愿景。
面對著自營B2B的重模式，美菜在去年推出了“供應(yīng)商入駐平臺”功能，采用平臺+自營的“京東模式”。對于入駐美菜商城的食材供應(yīng)商，美菜不僅為其開放平臺，也提供倉儲物流系統(tǒng)。也許，借由全國各地的食材供應(yīng)商，美菜能進一步擴大規(guī)模，發(fā)揮其供應(yīng)鏈優(yōu)勢。
同一時期的鏈農(nóng)雖然采用的也是自營模式，但是并沒有像美菜一樣大力投入倉儲中心的建設(shè)。正如其名，鏈農(nóng)的特點是集中中小型餐飲商家采購需求，到新發(fā)地這種一級銷售地進行大批量食材采購。據(jù)稱，鏈農(nóng)配送的農(nóng)產(chǎn)品能比中小餐廳單獨采購便宜20%。
在這一流程中，鏈農(nóng)的角色就像是一個代理商，借由大規(guī)模的訂單在批發(fā)市場處擁有更強的議價能力，涉及的只是銷地到B端商家的過程。這一模式的成本壓力明顯要小得多。
2017年7月，鏈農(nóng)宣布獲得日本三井物產(chǎn)的數(shù)千萬元B+輪融資，并表示已在6月份正式實現(xiàn)盈利。鏈農(nóng)創(chuàng)始人劉源曾表示，他在鏈農(nóng)盈利的道路上花了1億多的學費，應(yīng)該是中國餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域交過最多學費、踩過最多坑的人之一。
幾天過后，優(yōu)配良品也宣布了月度整體規(guī)�；�。在2015年剛成立的時候，優(yōu)配良品也同美菜一樣，砸錢建設(shè)產(chǎn)地轉(zhuǎn)運中心和區(qū)域的冷鏈轉(zhuǎn)運中心，將自己定位為一家為餐飲、酒店等商家提供一站式食材供貨服務(wù)的電商平臺。
但另一方面，這一高成本模式讓優(yōu)配良品看到了困境。正如渠道運營總監(jiān)李斌所表示的，像他們這種互聯(lián)網(wǎng)人在入行做餐飲供應(yīng)鏈時的想法太過簡單了，以為只要把從需求端到上游的中間鏈條砍掉就能產(chǎn)生高毛利，拋去配送成本就可以盈利�，F(xiàn)實卻展現(xiàn)了自己真實且殘酷的一面。
在掙扎了一年多后，優(yōu)配良品在2016年8月獲得了由易果生鮮和新鳳祥集團戰(zhàn)略領(lǐng)投的1.2億元人民幣，并將物流和倉儲業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為與易果生鮮合作。后者曾獲得阿里的四次投資，旗下的冷鏈物流安鮮達在全國10地擁有11個倉庫，為易果官網(wǎng)和天貓超市的生鮮業(yè)務(wù)提供冷鏈存儲與運輸。停止對物流和倉儲的自身投入，這成了之后優(yōu)配良品盈利的最重要契機。
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