亞馬遜如何歷經(jīng)20年從成立初的無(wú)盈利達(dá)到如今的萬(wàn)億美元市值，文章作者羅列1997~2017每年度貝索斯的致股東信件，提煉了每封信中貝索斯制定關(guān)于企業(yè)每一步發(fā)展的重點(diǎn)，分析出每個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能遇到的挑戰(zhàn)，以及如何處理挑戰(zhàn)的辦法。

　　每年，杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）都會(huì)向亞馬遜的股東寫一封公開信。在過(guò)去的二十年里，我們可以從這些信件中了解到這位世界上最富有的人以及他的公司，在如何看待客戶、創(chuàng)新、構(gòu)建產(chǎn)品等方面無(wú)與倫比的洞察力。

　　如今，亞馬遜已經(jīng)是一家非常成功，并且勇于突破的公司。

　　曾經(jīng)這家網(wǎng)上書店連續(xù)六年沒(méi)有盈利，但今天，它是第二家市值達(dá)到1萬(wàn)億美元的上市公司，。

　　自1994年創(chuàng)立亞馬遜以來(lái)，杰夫·貝索斯根據(jù)一系列非傳統(tǒng)的核心原則經(jīng)營(yíng)自己的公司，那就是不要擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不要只想著為股東賺錢，也不要害怕短期效益。只需要專注于客戶，其他一切都將落實(shí)到位。

　　貝索斯在建造亞馬遜時(shí)打破了當(dāng)時(shí)所有的規(guī)則，通過(guò)這樣做，他開辟了一種獨(dú)特的方式來(lái)觀察世界、公司和技術(shù)。貝索斯的商業(yè)、技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)，最能體現(xiàn)在他的年度股東信中，自1997年公司首次公開募股以來(lái)，貝索斯每年都會(huì)寫一封這樣的信。

　　自1997年以來(lái)，亞馬遜的股價(jià)已從每股5美元上漲至每股1,800美元左右。

　　閱讀貝索斯的股東信件，就如同在任何一本秘籍被寫好之前，就已經(jīng)在掌握它的人那里上了一堂關(guān)于經(jīng)營(yíng)高增長(zhǎng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的速成班。

　　這些信件共同構(gòu)成了杰夫·貝索斯關(guān)于經(jīng)營(yíng)一家成功的、高增長(zhǎng)公司最精煉思想的圖書館。

　　2017年：讓高標(biāo)準(zhǔn)滲透公司文化

　　“如何領(lǐng)先于不斷提升的客戶期望？沒(méi)有任何單一方法可以做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗�是許多事物的組合。但是高標(biāo)準(zhǔn)（廣泛部署和各個(gè)層面的細(xì)節(jié)）無(wú)疑是其中的重要組成部分。多年來(lái)，我們?cè)跐M足客戶的高期望方面取得了一些成功。在此過(guò)程中，我們也經(jīng)歷過(guò)價(jià)值數(shù)十億美元的失敗。以這些經(jīng)歷為背景，我想與大家分享一下我們所學(xué)到的（到目前為止）關(guān)于組織內(nèi)部高標(biāo)準(zhǔn)的要點(diǎn)。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　亞馬遜等偉大的公司都是建立在高標(biāo)準(zhǔn)之上的。

　　貝索斯認(rèn)為，盡管大眾都認(rèn)為高標(biāo)準(zhǔn)是某些人固有的，但幾乎任何領(lǐng)域都可以學(xué)會(huì)高標(biāo)準(zhǔn)。 如果一家公司想要保持競(jìng)爭(zhēng)力，它必須學(xué)會(huì)高標(biāo)準(zhǔn)。

　　隨著自己的成長(zhǎng)，我們需要做的努力，不僅僅是建立自己的個(gè)人高標(biāo)準(zhǔn)，而是要建立一個(gè)能夠以高標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)和招募新員工的組織。

　　挑戰(zhàn)

　　今天，當(dāng)人們購(gòu)物時(shí)，他們可以閱讀商品評(píng)論，比較商店的價(jià)格，以及從他們的移動(dòng)設(shè)備中研究產(chǎn)品，這是前所未有的輕松�？蛻舯纫酝�任何時(shí)候都更有權(quán)力，作為零售商，這意味著你不能在競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)保持脫穎而出。

　　像亞馬遜這樣的大公司，在這種環(huán)境中尤其面臨風(fēng)險(xiǎn)。他們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中需要技術(shù)上領(lǐng)先于更靈活的初創(chuàng)公司，并且需要與更大的組織合作，因?yàn)槌鮿?chuàng)公司往往業(yè)務(wù)聚焦，而且?guī)缀鯖](méi)有損失的優(yōu)勢(shì)。

　　解決之道

　　為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，公司需要確保內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)停滯不前，而是隨著客戶的期望不斷提高。

　　根據(jù)貝索斯的說(shuō)法，有兩件事會(huì)阻礙培養(yǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的能力：

　　※ 機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工能認(rèn)識(shí)到該領(lǐng)域的高質(zhì)量，但對(duì)于他們自己達(dá)到這個(gè)水平需要多長(zhǎng)時(shí)間的想法是錯(cuò)誤的

　　※ 識(shí)別能力：他們?nèi)狈υ诂F(xiàn)場(chǎng)識(shí)別高質(zhì)量的能力

　　無(wú)論是創(chuàng)建一個(gè)偉大的板塊還是完美地回應(yīng)客戶問(wèn)題，高標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)主要先決條件就是了解實(shí)現(xiàn)偉大的困難。

　　對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，如果你能夠識(shí)別出你需要達(dá)到的水平并準(zhǔn)確估計(jì)制作它需要多長(zhǎng)時(shí)間，那么它幾乎可以在任何事情上都變得很棒。

　　“為了使自己或者團(tuán)隊(duì)的一部分達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，你需要形成并主動(dòng)傳達(dá)，關(guān)于事情將會(huì)變得多么艱難的現(xiàn)實(shí)信念。”貝索斯寫道。

　　“對(duì)機(jī)會(huì)的不切實(shí)際的信念，經(jīng)常被隱藏和未被討論，而這會(huì)扼殺高標(biāo)準(zhǔn)。”

　　第二個(gè)要素是識(shí)別能力，或者是能夠理解壞、好和偉大之間區(qū)別的能力。

　　貝索斯總結(jié)道，如果你的領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助他們團(tuán)隊(duì)中的人員識(shí)別質(zhì)量并理解機(jī)會(huì)，那么您最終將為您的客戶構(gòu)建更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　2016年：快速行動(dòng)并專注于成果

　　“第2天總是停滯不前的，之后是極痛苦的衰退，然后是死亡，這就是為什么我們需要活在第1天。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　自滿的公司都死了。

　　更大的公司面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)你發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)時(shí)，增長(zhǎng)和規(guī)模使你更難以快速行動(dòng)。

　　為了保持活力，大公司必須努力做出決策，并且比創(chuàng)業(yè)公司更快地采取行動(dòng)。

　　挑戰(zhàn)

　　在亞馬遜，始終是第1天的狀態(tài)，“第1天”概念是一個(gè)強(qiáng)有力的重復(fù)，自開始以來(lái)每封股東信中都有。

　　第1天代表了原創(chuàng)性，熱情以及讓客戶滿意的渴望。

　　對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，第2天是一個(gè)有力量的概念，體現(xiàn)了他擔(dān)心可能發(fā)生在亞馬遜上的所有事情，其中有些已經(jīng)確實(shí)發(fā)生在許多大型組織中。

　　它是這樣一種思想，即所有你用來(lái)成長(zhǎng)的工具，所有你用來(lái)擴(kuò)展的過(guò)程，以及你所做的所有使你成為你的工作，都會(huì)成為公司解體的可能，人們陷入了他們的節(jié)奏中。

　　第2天是不能適應(yīng)的日子，組織越大，就越需要努力避免自滿情緒。

　　解決之道貝索斯提供四種戰(zhàn)勝自滿的策略：

　　※ 專注于客戶

　　※ 對(duì)客戶持懷疑態(tài)度

　　※ 保持警惕并快速采用趨勢(shì)

　　※ 做出高質(zhì)量，高速度的決策

　　首先，由你的客戶來(lái)衡量你。用貝索斯的話來(lái)說(shuō)，客戶總會(huì)提出“精美、奇妙地不滿意”，如果你總是專注于試圖讓他們更快樂(lè)，那就很難出錯(cuò)。

　　其次，貝索斯警告不要用其他方式替代流程。當(dāng)您將任務(wù)抽象為流程時(shí)，很容易開始陷入流程管理中，而不是著眼于想要的結(jié)果，很快，你就會(huì)讓人們得出錯(cuò)誤的最終結(jié)果，并通過(guò)他們“遵循替代過(guò)程”來(lái)為他們的行為辯解。

　　貝索斯建議應(yīng)該始終關(guān)注結(jié)果，而不是看某人是否勾選了一系列步驟中的每個(gè)方框。

　　亞馬遜通過(guò)收購(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)新興趨勢(shì)，例如Whole Foods（137億美元）和Souq（7.5億美元）。

　　第三，人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)等如今有很大趨勢(shì)，明天趨勢(shì)將會(huì)更大。雖然將這些趨勢(shì)融入您所做的工作并不總是容易的，但避開它們意味著要打擊未來(lái)。

　　最后，隨著你的成長(zhǎng)學(xué)會(huì)快速?zèng)Q策，指出“不同意和承諾”，這樣即使在含糊不清，有爭(zhēng)議的情況下，你也可以保持前進(jìn)。

　　2015年：不要仔細(xì)考慮容易逆轉(zhuǎn)的決定

　　“有些決定是重要的，并且不可逆轉(zhuǎn)的或幾乎不可逆轉(zhuǎn)的，是一扇單向門，這些決定必須有條不紊地，謹(jǐn)慎地，緩慢地進(jìn)行，并進(jìn)行深思熟慮和協(xié)商。但大多數(shù)決定并非如此，它們是可變的，可逆的，是雙向的。這些決定可以且應(yīng)該由具有高判斷能力的個(gè)人或小團(tuán)體迅速做出。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　大公司不再具有創(chuàng)造性，因?yàn)樵诤艽蟪潭壬�，他們的決策過(guò)程變得越來(lái)越慢，隨著規(guī)模的擴(kuò)大而越來(lái)越長(zhǎng)。應(yīng)該謹(jǐn)慎入場(chǎng)，并且人們不太可能快速行動(dòng)或進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資。

　　對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，問(wèn)題在于人們將可逆決策視為需要謹(jǐn)慎的重大問(wèn)題。他們錯(cuò)過(guò)了靈活公司沒(méi)有的機(jī)會(huì)。

　　為了在成長(zhǎng)過(guò)程中保持創(chuàng)新，你需要了解哪些決策是可逆的并且應(yīng)該快速執(zhí)行，哪些決定具有持久性后果，因此應(yīng)該更加緩慢地加以研究。

　　挑戰(zhàn)

　　大公司不能容忍失敗，因?yàn)樗麄儠?huì)有更多的損失，特別是如果他們是上市的并且有股東。公司均表示希望保持創(chuàng)新，但它們往往不愿意“遭遇成功之前所需的一系列失敗的嘗試。”

　　但采取過(guò)于謹(jǐn)慎的做法是錯(cuò)誤的。“每隔一段時(shí)間，你出擊就可以獲得1000分。”貝索斯寫道。

　　關(guān)鍵是要弄清楚，如何將創(chuàng)新精神與任何大型組織中存在的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避現(xiàn)實(shí)結(jié)合起來(lái)。

　　解決之道

　　據(jù)貝索斯稱，亞馬遜的成功源于公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受。

　　“我相信我們是世界上失敗的最佳地點(diǎn)。”他寫道：“失敗和發(fā)明是不可分割的雙胞胎，要發(fā)明你必須進(jìn)行嘗試，如果你事先知道它會(huì)起作用，那就不是嘗試。“

　　貝索斯認(rèn)為，亞馬遜實(shí)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)接受心態(tài)的方式是通過(guò)承認(rèn)哪些決策可以輕松扭轉(zhuǎn)（因此應(yīng)由小型，快速發(fā)展的團(tuán)隊(duì)決定），哪些決策不能（因此應(yīng)該更仔細(xì)地考慮）。

　　“失敗和發(fā)明是不可分割的雙胞胎。”

　　他將這些決策定義兩種不同的類型，即類型1和類型2。

　　類型1的決定幾乎不可能逆轉(zhuǎn)，它們是“單向門”。另一方面，類型2的決定很容易被逆轉(zhuǎn)，他們是“雙向門”。

　　類型1決策應(yīng)該緩慢而謹(jǐn)慎地進(jìn)行，并且類型2決策應(yīng)該快速執(zhí)行。

　　誤將類型2決策當(dāng)作類型1決策會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的速度，它導(dǎo)致無(wú)可挑剔的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，而且，最終意味著創(chuàng)新減少。

　　貝索斯建議你弄清楚你的組織正在做出哪些類型的決策，并相應(yīng)地對(duì)待它們，不要像處理類型1決策那樣處理較輕的類型2決策。當(dāng)你知道如果不喜歡可以逆轉(zhuǎn)結(jié)果時(shí)，不要太糾結(jié)于細(xì)節(jié)和預(yù)測(cè)（直到它實(shí)際發(fā)生之前，沒(méi)有人會(huì)知道結(jié)果），也不要讓項(xiàng)目遭受委員會(huì)的破壞，執(zhí)行即可。

　　2014年：投資具有無(wú)限上升空間的創(chuàng)意

　　“夢(mèng)幻般的商業(yè)產(chǎn)品至少有四個(gè)特征，一是客戶喜歡它，二是它可以發(fā)展到非常大的規(guī)模，三是它具有強(qiáng)大的資本回報(bào)，四是它在時(shí)間上是持久的，至少具有持續(xù)數(shù)十年的潛力。當(dāng)你找到一個(gè)這樣的產(chǎn)品時(shí)，不要錯(cuò)過(guò)，投身進(jìn)去。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　積極投資夢(mèng)幻商業(yè)創(chuàng)意，你會(huì)有失敗，但足夠大的贏家將彌補(bǔ)所有失敗損失。

　　挑戰(zhàn)

　　許多關(guān)系，特別是商業(yè)關(guān)系，需要大膽的舉動(dòng)才能開始。要找到真正的成功，你必須長(zhǎng)期堅(jiān)持。問(wèn)題在于這些舉措不僅具有風(fēng)險(xiǎn)，通常它們很難被證明是合理的。

　　當(dāng)你的風(fēng)險(xiǎn)承受能力很高時(shí)，您可以在整個(gè)地圖上下注。

　　想要做出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的組織通常很難進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投注，因?yàn)檫@些投注通常沒(méi)有明確的定量證據(jù)來(lái)支持它們。如果他們這樣做了，就沒(méi)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，就沒(méi)有嘗試，也不會(huì)有這么大的好處。

　　解決之道

　　投資在具有下行風(fēng)險(xiǎn)之處意味著巨大收獲

　　對(duì)于貝索斯來(lái)說(shuō)，最好的投資是夢(mèng)幻業(yè)務(wù)。滿足以下情況，你可以知道自己有一個(gè)“夢(mèng)幻”商業(yè)創(chuàng)意：

　　※ 顧客喜歡它

　　※ 它有可能變得非常大

　　※ 它具有非常強(qiáng)大的回報(bào)潛力

　　※ 它能持續(xù)發(fā)展

　　貝索斯在這封信中提到的三個(gè)主要投資方向是市場(chǎng)、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）和Prime，這些都是冒險(xiǎn)的想法。

　　例如，對(duì)于Prime，亞馬遜團(tuán)隊(duì)中的沒(méi)有人能指出這個(gè)數(shù)字，能顯示每年向客戶免費(fèi)送貨的費(fèi)用能夠自給自足。

　　今天，這三個(gè)投資中的每一個(gè)都是亞馬遜業(yè)務(wù)的支柱，事實(shí)上，在2017年，亞馬遜的所有營(yíng)業(yè)收入都來(lái)自AWS，這是一個(gè)曾經(jīng)冒險(xiǎn)的“夢(mèng)幻”商業(yè)創(chuàng)意。2017年銷售額近175億美元，利潤(rùn)約45億美元，是亞馬遜的第二大收入來(lái)源。

　　并非所有亞馬遜的投資都取得了成功。例如，亞馬遜曾是Pets.com和living.com的重要股東，但最終失去了亞馬遜的投資，但如果結(jié)果正確，他們會(huì)獲得更多收益。

　　2013年：下放決策權(quán)以促進(jìn)創(chuàng)新

　　“我們擁有一支龐大、富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)，以及耐心、開拓、對(duì)顧客癡迷的文化的巨大財(cái)富，我們每天都在代表客戶以及整個(gè)公司的各個(gè)層面進(jìn)行大大小小的創(chuàng)新，并在整個(gè)公司內(nèi)部發(fā)散發(fā)明，不僅僅局限于公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，這才是獲得強(qiáng)大，高通量創(chuàng)新的唯一途徑。”

　　關(guān)鍵

　　創(chuàng)新來(lái)自分布式?jīng)Q策，自上而下的團(tuán)隊(duì)可以有效地優(yōu)化現(xiàn)有流程并強(qiáng)制完成工作，但只有分散的，自下而上的團(tuán)隊(duì)才能始終如一地產(chǎn)生新的想法。

　　挑戰(zhàn)

　　在大多數(shù)大公司中，命令和控制是完成工作的方式，確保頂級(jí)人員做出重要決策，才能保持一定的質(zhì)量水平并保持一切穩(wěn)定

　　另一方面，建立一個(gè)不斷摒棄新想法和創(chuàng)新的企業(yè)需要你的員工有活動(dòng)余地，你需要能夠行使自己判斷力的自治團(tuán)隊(duì)，而不是必須將他們所有的想法提交給委員會(huì)，它要求你的公司重新調(diào)整招聘方式，如何承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，甚至給低級(jí)員工提供機(jī)會(huì)。

　　解決之道

　　它的創(chuàng)造力文化是亞馬遜在如此眾多領(lǐng)域取得如此成功，以及為什么它已成為全球市值第二大的公司的原因之一。

　　這種創(chuàng)造力實(shí)際上通常是亞馬遜對(duì)待客戶的動(dòng)方式的一種功能，貝索斯說(shuō)，不是等待客戶告訴他們想要的東西，亞馬遜總是寧愿創(chuàng)造出，甚至客戶自己都不知道他們想要的東西。

　　然而，為了鼓勵(lì)公司內(nèi)部的這種創(chuàng)新，你需要為高級(jí)別員工分配決策和自主權(quán)。

　　在亞馬遜，鼓勵(lì)有創(chuàng)意的員工繼續(xù)追求，即使有時(shí)他們不得不破壞公司的傳統(tǒng)規(guī)則。

　　偉大的創(chuàng)新來(lái)自一個(gè)“大型、富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)”，他們具有“耐心，開拓，顧客癡迷的文化”，而不是來(lái)自小專家團(tuán)的勞動(dòng)。

　　貝索斯寫道，如果你是亞馬遜的初級(jí)員工，并且有一些讓客戶滿意的新想法，公司鼓勵(lì)你像高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一樣嘗試，嘗試可以從很小就開始，一個(gè)小失敗嘗試的損失是低的，但潛在的上升空間可能非常高。

　　2012年：給客戶帶來(lái)驚喜和愉悅可以建立長(zhǎng)期信任

　　“當(dāng)我們處于最佳狀態(tài)時(shí)，我們不會(huì)等待外部壓力，在我們產(chǎn)生必要之前，我們?cè)趦?nèi)部就已經(jīng)致力于改善我們的服務(wù)，增加優(yōu)勢(shì)和功能。我們必須降低價(jià)格并為客戶增加價(jià)值，我們的發(fā)明永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　在短期內(nèi)，花錢來(lái)提供高于客戶合理預(yù)期的價(jià)值看起來(lái)有些蠻干，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這可能是你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　積極為用戶帶來(lái)價(jià)值并讓他們高興，建立依戀和信任，并且最大化它們，與你的客戶建立一個(gè)難以打破的連接。

　　挑戰(zhàn)

　　在華爾街，提供超出客戶期望的價(jià)值并不是一個(gè)合理的決定，特別是如果它需要花錢。對(duì)亞馬遜的一個(gè)早期批評(píng)者嘲諷該公司是一個(gè)“慈善組織，由投資界人士為消費(fèi)者的利益服務(wù)。”這種態(tài)度已經(jīng)變得如此普遍，以至于對(duì)于許多企業(yè)而言，這種步伐更加安全。與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起，永遠(yuǎn)不會(huì)落后，但也永遠(yuǎn)不能超越他們。

　　解決之道

　　當(dāng)你只對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)時(shí)，長(zhǎng)期建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)并不會(huì)發(fā)生。

　　花錢能主動(dòng)讓用戶高興，但是當(dāng)你脫穎而出時(shí)，就會(huì)得到回報(bào)，你的客戶會(huì)堅(jiān)持更長(zhǎng)時(shí)間并且他們會(huì)付出更多。

　　公司能夠留住客戶的時(shí)間越長(zhǎng)，在收購(gòu)或市場(chǎng)營(yíng)銷上的花費(fèi)就越少。從每個(gè)客戶身上賺取的收入越多，其業(yè)務(wù)就越強(qiáng)。

　　對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)，通過(guò)積極主動(dòng)的愉悅在客戶群中建立高終身價(jià)值是一個(gè)強(qiáng)有力的差異化因素。在2017年，Prime客戶的平均終身價(jià)值估計(jì)為2500美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于電子商務(wù)中150美元的平均值。

　　2011：自助平臺(tái)開啟創(chuàng)新

　　“我正在強(qiáng)調(diào)這些平臺(tái)的自助服務(wù)性質(zhì)，因?yàn)檫@一點(diǎn)很重要，但我認(rèn)為這有點(diǎn)不明顯，無(wú)論守門人多么善良，總會(huì)給創(chuàng)新阻力。當(dāng)一個(gè)平臺(tái)有自助服務(wù)時(shí)，即使是不可思議的想法也可以嘗試。”

　　關(guān)鍵點(diǎn)

　　其他人可以用來(lái)產(chǎn)生價(jià)值的平臺(tái)，總是比你用來(lái)控制和填充自己內(nèi)容的受控圍墻花園更強(qiáng)大。

　　激勵(lì)人們使用自助服務(wù)平臺(tái)，你就可以建立一個(gè)比你作為善意的守門人更大的業(yè)務(wù)。

　　挑戰(zhàn)

　　當(dāng)今平臺(tái)創(chuàng)建的主要障礙是技術(shù)，那些公司不投資可以把成果轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)的技術(shù)，將會(huì)落后。

　　解決之道

　　亞馬遜已經(jīng)摧毀了傳統(tǒng)出版業(yè)務(wù)，類似于它破壞傳統(tǒng)零售的方式，即建立一個(gè)供其他人用來(lái)銷售商品的平臺(tái)。

　　在傳統(tǒng)出版業(yè)中，代理商和編輯者決定什么是高質(zhì)量，什么不是，他們每年只擁有生產(chǎn)和銷售一定數(shù)量書籍的資源，因此他們無(wú)法發(fā)布辦公桌上的所有內(nèi)容。

　　通過(guò)Kindle自出版平臺(tái)，作者可以在不到48小時(shí)的時(shí)間內(nèi)為自己的書面作品設(shè)定自己的定價(jià)，控制自己的權(quán)利，并在世界各地的讀者面前展示自己的書籍，不需要看門人。

　　亞馬遜通過(guò)AWS為互聯(lián)網(wǎng)公司，通過(guò)FBA為商家提供相同類型的自助服務(wù)平臺(tái)。“這些創(chuàng)新的、大規(guī)模的平臺(tái)不是零和-它們創(chuàng)造了雙贏的局面，為開發(fā)者、企業(yè)家、客戶、作者和讀者創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。”當(dāng)然，也包括亞馬遜。

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貝索斯把亞馬遜描繪成“倒金字塔”

貝索斯：終有一天亞馬遜會(huì)破產(chǎn)

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貝索斯是如何打造亞馬遜帝國(guó)的？

亞馬遜市值蒸發(fā)近2500億美元 貝索斯身家降400億美元

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