假如把這些外部因素都拿掉，它們就會成長很慢，甚至可能永遠(yuǎn)跑不出來。
每個成功的品牌都是時代的產(chǎn)物，同樣，隨著時代的變化，等紅利消失了，企業(yè)也就遇到了增長瓶頸。
2、錯把紅利當(dāng)能力，急于求成、路徑依賴
除此之外，曾經(jīng)的成功是最大的榮耀，也是企業(yè)最大的束縛。
第一代成功的餐飲企業(yè)家們已經(jīng)站在了整個行業(yè)的巔峰，很容易就心態(tài)飄了，錯把紅利當(dāng)能力，認(rèn)為企業(yè)的成功全靠的是自己的努力，覺得自己無所不能。
因此，面對全新的市場環(huán)境，他們還習(xí)慣于依賴過去的成功路徑，按照過去的成功方式去做，產(chǎn)生了路徑依賴。
但如今的市場已經(jīng)發(fā)生了改變，曾經(jīng)的核心競爭力無法遷移，重復(fù)過去的經(jīng)驗很難再做出第二個海底撈或西貝。
就如張瑞敏說的：“企業(yè)要么進(jìn)化，要么僵化，二者必須其一。所謂僵化，就是作繭自縛，用昨天成功的經(jīng)驗來指導(dǎo)今天的工作，這就是世界500強壽命越來越少的原因，因為時代發(fā)展得太快了。”
除了路徑依賴之外，第一代成功的餐飲企業(yè)家們還特別容易掉入急于求成的坑，因為他們有著非常多的資源，習(xí)慣于用大量的資源去 “設(shè)計” 新品牌，試圖猛吃 “補藥”，一步到位，想要新品牌幾年時間內(nèi)就開出成百上千家店。
但優(yōu)秀的原創(chuàng)品牌絕不是“設(shè)計”出來的，它們都是經(jīng)過了長年累月的摸索與打磨。海底撈、外婆家、九毛九，它們無一不是在當(dāng)?shù)亟?jīng)過了長達(dá)數(shù)十年的摸索和打磨，才在一個合適時間點里完成爆發(fā)。
3、奉行機(jī)會主義，宏觀洞察力較弱
另外，很多餐飲企業(yè)家的目光都局限在當(dāng)下的風(fēng)口，奉行機(jī)會主義，因此，什么火了做什么，餐企一窩蜂地開咖啡店、開奶茶店、開快餐店、做預(yù)制菜。
但當(dāng)一個企業(yè)達(dá)到上億營收的規(guī)模時，只追求機(jī)會主義是相對短視的。
這要求企業(yè)家有宏觀洞察力，得站在整個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會發(fā)展、品類發(fā)展階段等全局去觀察分析。
何為宏觀觀察，智勝戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人壽文彬的視角或許能給我們餐飲人一些啟發(fā)：
“一個國家的經(jīng)濟(jì)，如果處于野蠻高速增量的階段，就很容易出商業(yè)梟雄。就是什么清華北大，都不如膽子大。
一個國家的經(jīng)濟(jì)，如果處在升級轉(zhuǎn)型的階段。就容易誕生一大批新的窗口機(jī)遇，莫名其妙的，就締造一批新的財富神話。
一個國家的經(jīng)濟(jì)，如果處于低速增長，供大于求，嚴(yán)重內(nèi)卷衰退的階段，就容易出”經(jīng)營大師”。因為在一個存量市場，變量很少，就只有向內(nèi)要效益了。
比如80、90年代的日本就誕生了大量的，例如，松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。豐田英二，(豐田公司)等等優(yōu)秀企業(yè)家，他們被稱為，”經(jīng)營之神”。
其實核心就是精細(xì)化運營管理。
這或許就叫，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)吧。”
小結(jié)：
的確，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，時代難以復(fù)制，成功亦難以復(fù)制。
曾經(jīng)，中國餐飲趕上改革開放40年高速發(fā)展的時代，商場紅利、傳播紅利、品類紅利下，造就了一批成功餐企。
如今，時代正在驟變，各種紅利褪散，迫于增長的焦慮，幾年前頭部餐企就紛紛開副牌嘗試尋找到第二增長曲線，結(jié)果卻大多數(shù)折戟沉沙、反響平平。
“扶不起”的副牌背后，有第一代成功餐飲企業(yè)家的局限，更有時代的不可捉摸，而這種不確定也給了更多新時代品牌出頭的機(jī)會。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月
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