大型商超的SKU數(shù)量可以按萬(wàn)來(lái)計(jì)算，天貓和京東等大型供應(yīng)商支撐數(shù)千個(gè)也不在話下。但在生鮮領(lǐng)域，單個(gè)前置倉(cāng)能覆蓋的SKU數(shù)量有限，除了大型集中站點(diǎn)，過(guò)量的SKU無(wú)法在投入產(chǎn)出中實(shí)現(xiàn)平衡，滿足消費(fèi)者的日常需求是足夠的，擴(kuò)展消費(fèi)面則是不夠的——生鮮是高頻必需品，但消費(fèi)者不可能一次性囤貨幾十斤，也不會(huì)因?yàn)橘I(mǎi)了幾個(gè)辣椒就一定要再買(mǎi)一斤肉。
在運(yùn)營(yíng)成本上，基于LBS的前置倉(cāng)模式前期需要承擔(dān)巨大的倉(cāng)儲(chǔ)和建設(shè)費(fèi)用，冷鏈和物流則是長(zhǎng)期支出，相對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)共享店面和商超外賣(mài)店即是倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)成本，前置倉(cāng)完全是個(gè)苦哈哈的個(gè)體戶，自建生態(tài)，自負(fù)盈虧。
在生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)之路上，橫空出世的社區(qū)團(tuán)購(gòu)還給了主要玩家一記悶棍，以至于雖然疫情期間生鮮電商發(fā)展突飛猛進(jìn)，叮咚買(mǎi)菜還借機(jī)會(huì)反超每日優(yōu)鮮，但占據(jù)媒體報(bào)道大多數(shù)版面的都是社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“貢獻(xiàn)”。
2020年，艾瑞咨詢(xún)測(cè)算前置倉(cāng)的GMV規(guī)模大約在337億元左右，社區(qū)團(tuán)購(gòu)卻因?yàn)槊缊F(tuán)、拼多多、京東等巨頭的推進(jìn)迅猛增長(zhǎng)，2021年的預(yù)估GMV規(guī)模超過(guò)2000億，一季度拼多多財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，CEO陳磊更是強(qiáng)調(diào)了持續(xù)加注多多買(mǎi)菜業(yè)務(wù)的決心。
《中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告指出》，今年Q1社區(qū)團(tuán)購(gòu)滲透率已達(dá)27％，相比之下，2020年全年生鮮電商滲透率僅有9.1%。
叮咚買(mǎi)菜副總裁熊衛(wèi)曾說(shuō)，生鮮電商和社區(qū)團(tuán)購(gòu)不在一個(gè)生態(tài)位內(nèi)，在一般認(rèn)知里，社區(qū)團(tuán)購(gòu)確實(shí)更鐘愛(ài)下沉市場(chǎng)，然而當(dāng)它們賣(mài)起一樣的產(chǎn)品，我們就不得不問(wèn)一句：錯(cuò)開(kāi)社區(qū)團(tuán)購(gòu)，生鮮電商的下一站在哪？從美國(guó)的生鮮電商發(fā)展，或許能夠?qū)さ揭恍┓较颉?/p>
美國(guó)生鮮電商“疫”外振作，
國(guó)內(nèi)玩家們?nèi)绾?ldquo;取經(jīng)”？
去年受疫情影響，除了利好國(guó)內(nèi)的生鮮電商，美國(guó)也同樣抓住這股發(fā)展機(jī)遇，不少獨(dú)角獸獲得資本的高度關(guān)注。
去年10月，美國(guó)生鮮電商GrubMarket完成6000萬(wàn)美元D輪融資，后有投資者追加3000萬(wàn)美元；今年3月，社區(qū)團(tuán)購(gòu)+倉(cāng)儲(chǔ)直供的美國(guó)生鮮電商“Weee！”也完成3億美元D輪融資。
然而，自2014年起，由于不到20%的留存率、盲目燒錢(qián)打價(jià)格戰(zhàn)等諸多因素的影響，美國(guó)生鮮電商一度陷入“行業(yè)隕落”的悲觀漩渦中。那是什么讓它們重新振作了起來(lái)？
疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務(wù)數(shù)據(jù)成倍增長(zhǎng)，更重要的是，其自主研發(fā)的SaaS管理系統(tǒng)大放異彩，生鮮管理系統(tǒng)軟件WholesaleWare的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)超過(guò)1000%，由于對(duì)B端+C端的雙重業(yè)務(wù)布局，GrubMarket極度看重運(yùn)營(yíng)效率，全美30多個(gè)倉(cāng)庫(kù)如何系統(tǒng)運(yùn)作是其生命線之一，這與中國(guó)生鮮電商前置倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)不謀而合。
配送中心如何調(diào)整定位和密度，揀貨、庫(kù)存管理和物流效率如何提升，這些是生鮮電商面臨的首要問(wèn)題，它們關(guān)系到能否盡快控制成本，實(shí)現(xiàn)盈利。
在另一個(gè)層面，美國(guó)三大知名To B生鮮供應(yīng)商Sysco、US Food、Performance Food也給中國(guó)生鮮電商指出了一條道路。在運(yùn)輸規(guī)模和個(gè)性化需求的下游環(huán)節(jié)，最后一公里如何匹配這兩點(diǎn)是永恒問(wèn)題，首要解決方案或許在上游。
前置倉(cāng)雖然叫“倉(cāng)”，但在賽道的未來(lái)布局里，它和新零售、數(shù)字零售等概念早早綁定在一起。無(wú)論保持倉(cāng)還是成為店，前置倉(cāng)需要更上一級(jí)的周轉(zhuǎn)，到生鮮源頭的時(shí)候，就走到了這個(gè)行業(yè)繞不過(guò)的概念——直采和供應(yīng)鏈體系。
Sysco對(duì)上游產(chǎn)業(yè)鏈的把控力很強(qiáng)。它不但擁有40萬(wàn)個(gè)SKU，旗下還擁有13個(gè)自有品牌，定位中高端，這省去了許多不必要的周轉(zhuǎn)支出，為毛利率提升留足了空間。US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉(cāng)儲(chǔ)效率。
截至今年一季度，叮咚買(mǎi)菜總SKU高達(dá)12500個(gè)，每日優(yōu)鮮快送SKU數(shù)量為4300，另有20000個(gè)SKU為次日達(dá)產(chǎn)品。而在打通產(chǎn)業(yè)鏈上，它們已經(jīng)邁出了第一步，比如叮咚買(mǎi)菜投資建設(shè)了鮮食工廠，做自己的快手菜和生鮮品牌；每日優(yōu)鮮更新愿景為“成為中國(guó)最大的社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)”，推出“（前置倉(cāng)即時(shí)零售+智慧菜場(chǎng)）x 零售云”的全新戰(zhàn)略，試圖煥新業(yè)態(tài)。
美國(guó)的生鮮電商脫胎于線下購(gòu)物，與中國(guó)玩家的發(fā)展路徑并不太相似，至少在2019年，美國(guó)生鮮電商的銷(xiāo)售額還只占生鮮零售市場(chǎng)的0.2%左右，從消費(fèi)習(xí)慣的差異出發(fā)，或許我們會(huì)先創(chuàng)造出成熟可靠的經(jīng)營(yíng)模式，這一點(diǎn)上，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜各有值得期待的地方。
結(jié)語(yǔ)
生鮮電商是一條格式標(biāo)準(zhǔn)的賽道嗎？從美國(guó)來(lái)看不是，比如“Weee！”就是社區(qū)團(tuán)購(gòu)+即時(shí)配送的結(jié)合體，在中國(guó)差異更明顯，前置倉(cāng)、外賣(mài)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)百舸爭(zhēng)流。它本質(zhì)上是供應(yīng)鏈和零售行業(yè)的資源整合優(yōu)化，并非一朝一夕能完成的事業(yè)，蔬菜、肉類(lèi)和海鮮的戰(zhàn)爭(zhēng)里，持久戰(zhàn)是基本打法。
然而，每日優(yōu)鮮或是叮咚買(mǎi)菜真正的根基并不是運(yùn)營(yíng)模式，反而是消費(fèi)者的生活需求。上市是手段和過(guò)程，最終的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)回到消費(fèi)者的冰箱、廚房和飯桌。零售不是互聯(lián)網(wǎng)，引流很重要，但核心是選品、價(jià)格、復(fù)購(gòu)率，誰(shuí)成了那個(gè)固定的“菜籃子”，誰(shuí)就是贏家。
來(lái)源：美股研究社
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